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La incorporación de inteligencia artificial está llevando a las empresas a revisar sus decisiones de inversión, sus modelos operativos y la organización del trabajo.
Un estudio de Economist Enterprise, patrocinado por SAP y basado en 2.015 ejecutivos, muestra por qué la transformación tecnológica empieza a depender de decisiones que van mucho más allá del departamento de TI.
La inteligencia artificial está entrando en las empresas por distintos caminos. En finanzas se presenta como una herramienta para mejorar la eficiencia y acelerar la innovación; en operaciones, como una posibilidad para responder a las interrupciones y optimizar la cadena de suministro; en recursos humanos, como un factor que obliga a revisar las competencias y responsabilidades de los empleados.
Aunque cada área tiene prioridades diferentes, las tres participan de una misma transformación: adaptar el funcionamiento del negocio a unas tecnologías que ya están modificando la manera de ejecutar tareas y tomar decisiones.
Una investigación de Economist Enterprise, patrocinada por SAP, permite observar cómo se manifiesta este cambio en las organizaciones medianas. El estudio consultó a 2.015 ejecutivos de alta dirección de compañías con ingresos anuales de entre 50 millones y 1.000 millones de dólares, en América, Europa, Oriente Medio, África y Asia-Pacífico.
Los resultados muestran que la integración de inteligencia artificial está desplazando parte de la conversación empresarial. Ya no se trata únicamente de cuánto invertir en tecnología, sino de qué cambios deben acompañar esa inversión para que produzca resultados. La asignación de capital, el diseño de las operaciones y la gestión del talento comienzan a formar parte de una misma agenda.
Finanzas: la inversión en IA también debe competir por resultados
Para los CFO de empresas medianas, la inteligencia artificial aparece en un escenario marcado por las restricciones financieras. El 41% de los responsables de finanzas consultados identifica la disponibilidad de capital y los costes de financiación entre sus principales preocupaciones. La proporción supera la registrada en organizaciones de mayor tamaño, que suelen contar con más recursos para financiar sus iniciativas tecnológicas.
Esa presión ayuda a explicar por qué la reducción de costes laborales ocupa un lugar secundario entre sus objetivos de IA. Apenas el 16% de los CFO menciona esa motivación. Sus prioridades son otras: mejorar la eficiencia operativa, señalado por el 41%; acelerar la innovación, con el 31%; y modernizar los sistemas heredados, con el 30%.
La distribución de estas respuestas muestra que la expectativa financiera sobre la IA no se limita a sustituir actividades o reducir plantillas. Los responsables financieros esperan que contribuya a mejorar el rendimiento de las operaciones y permita renovar capacidades tecnológicas que condicionan la competitividad de sus empresas.
Sin embargo, la inversión no garantiza por sí sola ese resultado. El 66% de los CFO encuestados considera que la adopción de IA está avanzando por delante de los esfuerzos para transformar la fuerza laboral.
El informe Advantage Under Pressure: How CFOs Are Navigating AI and Capital Trade-Offs examina precisamente las decisiones que afrontan estos ejecutivos en materia de capital, financiación y adopción tecnológica.
Para los CIO, esta evolución amplía el terreno de colaboración con la dirección financiera. La evaluación de un proyecto de IA necesita considerar no solo el coste de la infraestructura o el software, sino también las modificaciones en los procesos, las capacidades que habrá que desarrollar y los resultados que la organización espera obtener. La rentabilidad tecnológica empieza a depender de decisiones que se toman fuera del presupuesto de TI.
Operaciones: la IA debe demostrar su impacto en la continuidad del negocio
La cadena de suministro y las operaciones han ganado influencia en las decisiones de alta dirección. Casi la mitad de los ejecutivos consultados sitúa estas funciones entre las tres más influyentes de sus organizaciones, al nivel de finanzas y por detrás únicamente de ventas y tecnología.
El protagonismo responde a una realidad que las empresas conocen bien: mantener la eficiencia ya no es suficiente cuando las interrupciones pueden afectar la producción, los inventarios y la capacidad de atender la demanda.
El 43% de los responsables de operaciones identifica las disrupciones de la cadena de suministro entre sus principales preocupaciones, mientras que el 38% señala la resiliencia operativa. Dos de cada cinco consideran que equilibrar eficiencia y resiliencia constituye su principal desafío. En las empresas manufactureras, esa proporción alcanza el 48%.
En este contexto, la inteligencia artificial ofrece posibilidades para mejorar la planificación y responder a escenarios cambiantes. Pero la investigación revela que las inversiones todavía no producen el mismo rendimiento en todas las organizaciones. El 47% de los responsables de operaciones de empresas medianas afirma haber obtenido valor medible de sus inversiones en IA, frente al 62% de las compañías con ingresos superiores a 1.000 millones de dólares.
La diferencia no puede atribuirse automáticamente al tamaño de las inversiones. También hay que observar cómo se incorpora la tecnología a los procesos que sostienen la actividad empresarial. Automatizar una tarea sin revisar las dependencias con otros sistemas, las responsabilidades de los equipos o los mecanismos de decisión puede mejorar una actividad aislada sin transformar el resultado de la operación.
Un dato resume la distancia entre ambas dimensiones: apenas el 4% de los responsables de operaciones afirma que la adopción de IA y la transformación de la fuerza laboral avanzan como iniciativas plenamente integradas. Por el contrario, el 59% considera que la incorporación de estas tecnologías progresa más rápido que los cambios en los equipos de trabajo.
El informe Building for a World of What-Ifs: Navigating Resilience, Efficiency and Disruption profundiza en las tensiones que afrontan las empresas para mantener la eficiencia y fortalecer su capacidad de respuesta ante las disrupciones.
Para los CIO, la cuestión tiene consecuencias sobre la arquitectura tecnológica y la gestión de las operaciones. Los sistemas de IA necesitan integrarse en procesos reales, intercambiar información con las plataformas empresariales y operar bajo responsabilidades definidas. Su contribución debe medirse en términos de continuidad, productividad y capacidad de respuesta, no únicamente por el número de tareas que consiguen automatizar.
Talento: el cambio tecnológico también redefine las responsabilidades
La incorporación de inteligencia artificial está modificando el papel de recursos humanos. Su participación en la transformación empresarial ha crecido a medida que las organizaciones reconocen que adoptar nuevas tecnologías implica revisar las competencias disponibles y la distribución del trabajo.
Casi el 74% de los directores de recursos humanos consultados afirma que su función está significativamente más involucrada en la transformación de la fuerza laboral que hace tres años. Es el mayor incremento de participación registrado entre las áreas ejecutivas analizadas.
Pero el protagonismo llega acompañado de una dificultad concreta. El 54% de los CHRO identifica las competencias de los trabajadores como el área menos preparada para afrontar la transformación impulsada por la IA. Además, estos directivos tienen más de cuatro veces la probabilidad que otros ejecutivos de señalar la escasez de habilidades como un asunto que requiere atención inmediata.
La discusión sobre el talento, por tanto, no puede reducirse a organizar cursos para aprender a utilizar nuevas aplicaciones. Cuando la IA interviene en los procesos empresariales, también cambia la relación entre las personas y los sistemas: algunas tareas se automatizan, otras requieren supervisión y aparecen nuevas responsabilidades vinculadas a la interpretación de resultados y la toma de decisiones.
La planificación de la fuerza laboral necesita anticipar esos cambios. Recursos humanos debe participar en la identificación de las habilidades que serán necesarias y trabajar con tecnología y las áreas de negocio para vincular los programas de formación con las transformaciones que se producen en cada operación.
El informe The Business of People: How CHROs Are Reshaping Tomorrow’s Workforce analiza esta evolución y el creciente papel de los CHRO en la reorganización del trabajo.
La dimensión humana de esta transformación también aparece en una referencia de Boston Consulting Group sobre inteligencia artificial, citada por SAP. Según BCG, el 70% del esfuerzo requerido para una transformación con IA corresponde a personas y procesos, y no a tecnología. La estimación pone de relieve que el despliegue técnico representa solo una parte del trabajo que debe realizar una organización para incorporar estas capacidades.
El CIO ante una transformación que atraviesa toda la empresa
Finanzas, operaciones y recursos humanos no están abordando problemas independientes. Sus decisiones condicionan el mismo proceso: cómo incorporar inteligencia artificial a la actividad empresarial sin limitar su alcance a proyectos aislados.
La dirección financiera necesita entender qué inversiones pueden mejorar el rendimiento del negocio. Operaciones debe determinar dónde la tecnología puede modificar procesos y fortalecer la continuidad. Recursos humanos tiene que anticipar las competencias y responsabilidades que surgirán de esos cambios.
Para los CIO, esta convergencia supone una evolución de su papel dentro de la organización. La arquitectura tecnológica, la integración de datos y la selección de plataformas siguen siendo responsabilidades centrales, pero ya no bastan para conducir una transformación que afecta a toda la empresa.
Su capacidad para trabajar con los responsables de negocio, traducir objetivos operativos en decisiones tecnológicas y establecer criterios de medición adquiere un peso mayor. También necesita participar en la definición de los procesos que serán modificados y en las condiciones bajo las cuales los sistemas de IA podrán intervenir en ellos.
La ventaja no estará necesariamente en las empresas que incorporen más herramientas o destinen mayores presupuestos a inteligencia artificial. Estará en aquellas capaces de conectar sus inversiones con cambios concretos en la operación, las decisiones y la organización del trabajo. Esa es la tarea que empieza a definir la integración de IA en el negocio.
