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La brecha entre la adopción tecnológica y la transformación organizativa comienza a convertirse en un desafío para la dirección empresarial.
El 88 % de los empleados consultados por SAP afirma que sus funciones ya han cambiado por la inteligencia artificial. Sin embargo, entre el 55 % y el 70 % asegura que no ha recibido instrucciones claras sobre cómo debe evolucionar su trabajo.
La inteligencia artificial está modificando el trabajo dentro de las empresas, aunque no necesariamente como sus directivos habían previsto. Mientras las organizaciones anuncian programas de transformación y buscan automatizar procesos, los empleados ya están incorporando herramientas, delegando tareas y asumiendo nuevas responsabilidades. En muchos casos, lo hacen sin una orientación clara sobre qué se espera de ellos ni sobre cómo cambiará su papel dentro de la compañía.
Esta distancia entre la adopción de tecnología y la capacidad para reorganizar el trabajo es uno de los principales hallazgos de la investigación Future of Work Research Lab de SAP SuccessFactors. El estudio advierte que buena parte de las empresas continúa utilizando la inteligencia artificial para ganar eficiencia y ahorrar tiempo, sin abordar todavía una transformación más profunda de sus estructuras, responsabilidades y modelos de gestión.
La investigación, presentada por la doctora Autumn D. Krauss, responsable científica del laboratorio, combina el seguimiento de más de 500 fuentes empresariales, académicas, gubernamentales y económicas con estudios que involucraron a 2.718 empleados, 500 altos ejecutivos, 60 directivos de Recursos Humanos y fundadores de compañías creadas alrededor de la inteligencia artificial.
Uno de los resultados más reveladores es que el 88 % de los empleados consultados afirma que su trabajo ya ha cambiado como consecuencia de la IA. Sin embargo, cerca de la mitad de esas modificaciones se produjo sin una orientación significativa de sus superiores o de la organización.
La transformación, por tanto, no siempre responde a una decisión empresarial. Son los propios trabajadores quienes experimentan con nuevas herramientas, modifican sus rutinas y amplían el alcance de sus actividades. El problema es que estos cambios no necesariamente forman parte de una estrategia compartida.
Las empresas automatizan, pero todavía no rediseñan
La falta de dirección aparece también en otro resultado del estudio. Entre el 55 % y el 70 % de los empleados señaló que no había recibido instrucciones claras sobre los cambios que se esperan en sus funciones.
La percepción de los directivos tampoco es especialmente optimista. El 72 % de los altos ejecutivos consultados considera que muchas compañías que aseguran estar transformando el trabajo en realidad solo están acelerando la automatización de las actividades que ya realizan.
La diferencia no es menor. Automatizar una tarea permite ejecutarla en menos tiempo, pero no implica necesariamente que la organización esté aprovechando esa capacidad para modificar sus procesos, redistribuir responsabilidades o mejorar los resultados del negocio.
SAP identifica dos caminos para esta evolución. El primero consiste en utilizar la tecnología para hacer más eficientes las estructuras existentes. El segundo supone revisar cómo se organiza el trabajo, qué decisiones deben tomar las personas y qué actividades pueden asumir los sistemas inteligentes.
Durante el primer año de seguimiento de sus diez predicciones sobre el futuro del trabajo, el laboratorio encontró que las empresas se han inclinado principalmente por el primer escenario. Aunque empiezan a aparecer señales de cambios más profundos, la transformación organizativa todavía no acompaña al ritmo de adopción tecnológica.
Esta es una de las contradicciones que deberán resolver las empresas: incorporar inteligencia artificial a los procesos no garantiza que estén transformando la manera en que trabajan.
Seis cambios para reorganizar la empresa
La investigación plantea seis transformaciones que podrían modificar la relación entre las personas, sus responsabilidades y los resultados que deben alcanzar.
- Ampliar el alcance de los especialistas. Permitir que los profesionales apliquen sus conocimientos a una mayor variedad de problemas y actividades, más allá de las funciones tradicionalmente asignadas a su puesto.
- Sustituir puestos rígidos por responsabilidades dinámicas. Abandonar las descripciones de cargos basadas en tareas invariables y adoptar funciones que puedan evolucionar según las necesidades del negocio.
- Reducir los niveles jerárquicos y de coordinación. Construir estructuras más ágiles, con menos intermediarios y profesionales más próximos a las actividades que generan valor para la organización.
- Evaluar el impacto, no solo la actividad. Cambiar los indicadores centrados en el volumen de tareas completadas por criterios que midan los resultados y la contribución efectiva de cada profesional.
- Acercar las decisiones a quienes tienen el conocimiento. Descentralizar la autoridad para que las personas con mayor comprensión de un problema puedan intervenir y decidir sin depender de múltiples niveles de aprobación.
- Dar mayor autonomía al desarrollo profesional. Permitir que los empleados tengan más capacidad para orientar su desempeño, definir sus objetivos de crecimiento y participar activamente en la evolución de sus carreras.
Recursos Humanos también tendrá que cambiar
La transformación de los puestos de trabajo obliga a revisar el funcionamiento de las propias áreas de Recursos Humanos. Si las responsabilidades dejan de estar vinculadas a cargos rígidos y las trayectorias profesionales se vuelven más dinámicas, los modelos tradicionales de gestión del talento tendrán que adaptarse.
Los altos ejecutivos consultados por SAP estiman que, durante los próximos cinco años, podría automatizarse por completo el 49 % del trabajo de Recursos Humanos, frente al 35 % de las actividades empresariales en general. Se trata de expectativas de los encuestados, no de una previsión sobre la desaparición de empleos.
La automatización de labores administrativas podría liberar tiempo para actividades relacionadas con la planificación de capacidades, la formación, la movilidad interna y el desarrollo profesional. Pero el cambio exige algo más que incorporar herramientas: también implica revisar cómo se contrata, se evalúa, se recompensa y se reconoce el talento.
SAP identifica tres prioridades para avanzar en esa dirección: automatizar las tareas administrativas, rediseñar la distribución del trabajo entre personas y sistemas inteligentes, y renovar las prácticas de gestión del talento.
No es casual que el rediseño del trabajo aparezca como la transformación con mayor potencial de generación de valor empresarial para los próximos cinco años, según los ejecutivos consultados. El 75 % considera que las organizaciones solo podrán tener éxito en esta nueva etapa si reinventan la manera de medir, recompensar y desarrollar a las personas.
La cuestión ya no es únicamente qué tareas puede asumir la inteligencia artificial, sino cómo debe cambiar la organización cuando una parte de esas actividades deja de depender exclusivamente de las personas.
El desafío también alcanza a los CIO
Los resultados de SAP plantean una discusión que no puede quedar circunscrita a los departamentos de Recursos Humanos. La incorporación de inteligencia artificial modifica procesos, sistemas, responsabilidades y formas de tomar decisiones. Por eso, el rediseño del trabajo también forma parte de la agenda de los responsables tecnológicos.
Para los CIO, esto supone ampliar la conversación sobre el valor de las inversiones en IA. No basta con seleccionar plataformas, integrar modelos o automatizar actividades. Es necesario trabajar con las áreas de negocio para determinar qué procesos deben cambiar, qué capacidades necesitan los equipos y cómo se medirá el impacto de las nuevas formas de trabajar.
Una empresa puede conseguir que sus empleados completen determinadas tareas en menos tiempo y, aun así, mantener intactas las estructuras que limitan su capacidad de respuesta. Si el tiempo liberado no se traduce en nuevas responsabilidades, mejores decisiones o actividades de mayor valor, la productividad obtenida tendrá un alcance limitado.
El riesgo es que la inteligencia artificial termine acelerando organizaciones que todavía funcionan con modelos concebidos para otra realidad tecnológica.
El dato del 88 % de empleados que ya experimenta cambios en sus funciones refleja que la transformación no está esperando a que las empresas definan sus estrategias. Está ocurriendo en el interior de los equipos, en la relación cotidiana con las herramientas y en la manera de resolver problemas.
La decisión que deben tomar ahora las organizaciones es si se limitan a incorporar tecnología para hacer más rápido lo que ya hacen o si aprovechan esta oportunidad para revisar cómo distribuyen el conocimiento, la autoridad y las responsabilidades.
Porque el futuro del trabajo no dependerá únicamente de lo que la inteligencia artificial sea capaz de hacer. También dependerá de cómo las empresas decidan reorganizarse para aprovecharlo.
