Gamers ahora disponen en Latam de SSD más fría
La fase de luna de miel para los nuevos CIOs es corta. Desde recorridos de escucha hasta establecer un aliado en la junta, aquí le mostramos cómo preparar el escenario para el éxito a largo plazo.
Por Mary K. Pratt | Original de IDGN
Orla Daly se unió en marzo de 2022 como CIO a Skillsoft – un fabricante de software de aprendizaje -, con el mandato de impulsar tanto la eficiencia operativa como la transformación desde el primer día.
Para tener éxito en esos objetivos, Daly elaboró una lista larga de tareas de apoyo que necesitaba realizar rápidamente.
Su lista:
- Comprender en detalle los negocios de su nuevo empleador y su estrategia.
- Inventariar su panorama tecnológico actual.
- Evaluar el talento en su equipo.
Y, luego, usó toda esa recopilación de información para identificar qué necesita cambiar y cómo cambiarlo.
“Realmente se trata de saber dónde estábamos, para poder formular un plan a futuro”, dice Daly, quien ya lanzó nuevos programas de capacitación para cerrar las brechas de habilidades, particularmente en torno a la alfabetización de datos necesaria para respaldar la transformación digital.
También ha priorizado los proyectos de TI en función de su impacto esperado en las prioridades comerciales.
Ambas son acciones que cree que la ayudan a generar credibilidad y una verdadera asociación con sus colegas ejecutivos.
“Se trata de configurar TI para el éxito a largo plazo”, agrega.
Como la mayoría de los ejecutivos, la fase de luna de miel para los nuevos CIOs es bastante corta. En consecuencia, los novatos como Daly tienen menos tiempo para:
- Causar una impresión positiva
- Construir alianzas
- Y elaborar planes para el éxito
La mejor manera de hacerlo puede variar, pero aquí, varios líderes de TI experimentados comparten tareas esenciales que los nuevos CIOs deben cumplir en su primer año para preparar el escenario para el éxito futuro.
1.- Saque tiempo para escuchar
Los CIOs han escuchado durante años que necesitan sólidas habilidades de comunicación para tener éxito, pero Helen Norris, CIO de la Universidad de Chapman en California, cree que, como CIO, debe escuchar tanto como habla, si no más.
Es por eso que se embarcó en una gira de escucha cuando comenzó en su rol.
“No creo que sea lo correcto saltar y decir [lo que hay que hacer]. Tienes que escuchar lo que dice la gente de toda la organización, escuchar sus prioridades. La gente realmente agradece la oportunidad de ser escuchado. Y tienes que darle a la gente la oportunidad de ser realmente franco contigo: hay que armarte de valor para escuchar las quejas y, luego, construir un plan estratégico a partir de lo que aprendes”, dice Norris.
2.- Los CIOs construyen relaciones
Norris dice que, cuando Norris comenzó a trabajar en Chapman, el departamento de TI “estaba en un segundo plano, en el sentido de que era una utilidad”.
Los líderes de la universidad reconocieron que TI no estaba apoyando adecuadamente la misión central de la escuela y le dieron el mandato de involucrar mejor a los departamentos académicos.
Para hacer eso, Norris tuvo que comunicarse y establecer una relación con los jefes de departamento que habían considerado la TI solo como una ocurrencia tardía.
Pará Norris, este tipo de construcción de relaciones es fundamental para cualquier CIO que quiera ser visto como un socio ejecutivo e igualitario en la suite C.
“Todos los roles ejecutivos tienen que ver con las personas y las relaciones. Es particularmente importante que un CIO piense de esa manera porque venimos de entornos técnicos y algunas personas todavía piensan que es un rol técnico”, explica.
Ella agrega que:
“No estamos haciendo tecnología por el bien de la tecnología. O no deberíamos estarlo. Estamos haciendo tecnología para mejorar la experiencia de los estudiantes. O si trabajas en una corporación, para aumentar la experiencia del cliente o la experiencia de los miembros del personal. Es por eso que, realmente, se trata de las personas”, reiteró.
3.- Los CIOs deben generar confianza
El Dr. George F. Claffey Jr., CIO y vicepresidente interino de Promoción Institucional y Asociaciones Estratégicas de la Universidad Estatal de Connecticut Central dice que él también se enfoca en escuchar y construir relaciones.
Además, ve la construcción de confianza como una extensión esencial de ese trabajo.
“Nadie va a tener confianza en tu agenda si no se puede confiar en ti”, señala.
Para generar confianza, Claffey reconoce los desafíos de los demás y trabaja para solucionarlos.
“Encontramos la victoria para ellos”, señala y agrega que, también, asiste a las reuniones celebradas por otros departamentos.
Demuestra un interés genuino en sus objetivos para que vean que “estoy interesado no solo en TI, sino en todo lo que está sucediendo”.
4.- Repensar (y cambiar el nombre) de las prioridades de la cartera de TI
Daly de Skillsoft dice que centrarse en los problemas más impactantes y las iniciativas tecnológicas que respaldan las necesidades comerciales más críticas puede generar credibilidad rápidamente y demostrar el valor de TI.
Sin embargo, ese enfoque no sucede por casualidad, y los nuevos CIOs no deben asumir que sus carteras de trabajo heredadas tienen los proyectos correctos priorizados.
Daly no lo hizo y, en cambio, revisó el panorama de TI para asegurarse de que su equipo se centrera primero en los problemas más críticos.
Daniel Sanchez Reina, quien como vicepresidente de la firma de investigación Gartner trabaja en temas de liderazgo, cultura y personal, dice que los CIOs deberían ver este proceso como una oportunidad para resaltar el valor que esos proyectos tienen para el negocio.
Aconseja a los nuevos líderes de TI que posicionen e, incluso, cambien el nombre de los proyectos por su propuesta de valor para ayudar a demostrar que están enfocados en usar la tecnología para crear resultados comerciales.
5.- Cuidado con la brecha de habilidades
Jim Hall, CEO de la consultora Hallmentum dice que, para tener una departamento de CIO exitoso desde el principio, los nuevos líderes de TI:
“Necesitan tener a las personas adecuadas, que hagan las cosas correctas en el momento preciso, y deben tener las habilidades pertinentes”.
Para asegurarse de tener todo esto, los CIOs deben evaluar a sus equipos desde el principio para identificar las brechas de habilidades tanto en los individuos como en los equipos y, luego, determinar qué medidas se necesitan para colocar tanto a las personas como a habilidades adecuadas haciendo lo correcto en el momento exacto.
6.- Elabore su estrategia para generar resultados comerciales
Los líderes veteranos de TI dicen que los nuevos CIOs no pueden tardar demasiado en esta etapa de conocerlo todo: deben tomar rápidamente esa información y usarla para redactar una estrategia que cumpla con los objetivos para los que fueron contratados.
“Después de los primeros 100 días, crea un tema central de lo que vas a hacer. Entonces es hora de comenzar a hablar sobre cuál es su plan”, dice Claffey.
Después de:
- Reunirse con los líderes de las unidades de negocios
- Mantener conversaciones de mesa redonda con el personal para tener una idea de sus capacidades
- Y revisar el panorama de TI
- Incluida su cartera de proyectos
… Daly de Skillsoft dice que redactó su plan para avanzar y, rápidamente, comenzó a implementarlo.
Hasta ahora, eso incluye capacitación y desarrollo en torno a los datos, dado que es un componente necesario para la transformación digital, así como una iniciativa que denominó North Star, cuyo objetivo es brindar capacidades para los procesos comerciales clave.
7.- Establezca sus expectativas para los gerentes
Los CIOs a menudo heredan un equipo de gestión cuando se unen a una nueva empresa y, por lo tanto, también su estructura tanto de responsabilidad como de toma de decisiones.
Como nuevo jefe de departamento:
“Tendrá que averiguar qué decisiones pueden tomar [los gerentes] por su cuenta, qué deben ejecutar y cómo las medirá”, dice Michael Spires, director y transformación tecnológica líder de práctica con The Hackett Group, una empresa de asesoría y consultoría empresarial.
Spiers señals que este es un paso del primer año particularmente importante para los CIOs que fueron promovidos desde adentro, ya que tienen que adaptarse a ser el jefe de quienes alguna vez fueron compañeros de trabajo.
Agrega: “Reconozca que la relación ha cambiado y, por lo tanto, sea explícito sobre sus expectativas para sus antiguos compañeros”.
8.- Nombrar un diputado
Un CIO que tiene éxito en ser un socio estratégico no puede estar interfiriendo en las necesidades operativas diarias de TI, dice Sánchez Reina.
“Porque, si el CIO intenta resolver todos los obstáculos del día a día, entonces no será capaz de dedicar tiempo a actividades estratégicas”.
Para evitar ese escenario potencial, el ejecutivo aconseja a los nuevos jefes de TI que nombren a un adjunto para que asuma ese trabajo táctico.
Los CIOs de las grandes organizaciones pueden crear y ocupar un puesto adjunto específico, mientras que los de empresas más pequeñas, probablemente, tendrán que agregar tales responsabilidades a un rol existente.
“Puede que no sea un rol formal. Pero el CIO siempre tiene que tener a esa persona de confianza”, agrega Sánchez Reina.
Considera que el individuo nominado para ser el representante del líder debe ser pragmático y decisivo: no pueden tomar un mes para tomar una decisión.
Deben estar centrados en el cliente en lugar de ser trabajadores técnicos cabeza abajo.
Y deben ser generosos con su tiempo, enfatizamando que “tiene que ser una persona que nunca diga: ‘Ese no es mi trabajo'”.
9.- Determinar el verdadero lugar del CIO en la jerarquía
Sí, se supone que el CIO es un puesto de nivel C pero, a veces, otros ejecutivos no lo ven como tal.
Incluso si lo es, el CIO podría encontrar que su autoridad es restringida o socavada por otros en el equipo ejecutivo, dice el consultor Hall.
“El CIO debe tener plena autoridad sobre TI, pero eso podría no ser cierto en algunas organizaciones. En realidad podría ser bastante diferente. Es posible que esté reportando a alguien que solía estar en ese rol de CIO y se hará cargo de él sin importar lo que haga. O, por razones históricas, puede encontrar a alguien que ejerza autoridad. E, incluso, si el CIO tiene plena autoridad, otros pueden tener influencia sobre TI. Así que comprenda su alcance completo de autoridad”, explica Hall.
Hall recomienda a los nuevos CIOs que deben averiguar si otros ejecutivos podrían estar usurpando el poder de su rol y, al menos a corto plazo, encontrar un camino alrededor de esa situación para que aún puedan lograr el éxito a pesar de los obstáculos u obstrucciones que otros ponen.
“El objetivo final es que el CIO incorpore toda esa autoridad a su rol. Pero, a corto plazo, es posible que el CIO deba trabajar en colaboración con esos [otros líderes]”, apunta.
10.- Identificar a los influyentes dentro de la C-Suite
Sí, se supone que el CIO es un puesto de nivel C pero, a veces, otros ejecutivos no lo ven como tal.
Incluso si lo es, el CIO podría encontrar que su autoridad es restringida o socavada por otros en el equipo ejecutivo, dice el consultor Hall.
“El CIO debe tener plena autoridad sobre TI, pero eso podría no ser cierto en algunas organizaciones. En realidad podría ser bastante diferente. Es posible que esté reportando a alguien que solía estar en ese rol de CIO y se hará cargo de él sin importar lo que haga. O, por razones históricas, puede encontrar a alguien que ejerza autoridad. E, incluso, si el CIO tiene plena autoridad, otros pueden tener influencia sobre TI. Así que comprenda su alcance completo de autoridad”, explica Hall.
Hall recomienda a los nuevos CIOs que deben averiguar si otros ejecutivos podrían estar usurpando el poder de su rol y, al menos a corto plazo, encontrar un camino alrededor de esa situación para que aún puedan lograr el éxito a pesar de los obstáculos u obstrucciones que otros ponen.
“El objetivo final es que el CIO incorpore toda esa autoridad a su rol. Pero, a corto plazo, es posible que el CIO deba trabajar en colaboración con esos [otros líderes]”, apunta.
11.- Los CIOs consiguen un aliado en el tablero
De manera similar, Rick Pastore, director sénior y asesor de investigación tecnológica de The Hackett Group, recomienda que los nuevos CIOs busquen un aliado entre los directores identificando e involucrando a un miembro de la junta centrado en la tecnología.
Esa relación puede ayudar al CIO a comprender mejor y, por lo tanto, a alinearse con la visión del directorio sobre la estrategia de la organización y su futuro.
12.- Averigue y solucione sus puntos problemáticos
Para Spiers es fundamental que el líder de TI averigüe dónde están sus desafíos operativos, ya sea:
- La entrega del proyecto
- Las interrupciones
- O cualquier otra cosa
Hecho esto:
“Determine si la persona a cargo de eso tiene una razón racional para eso, si tiene un plan para solucionarlo o si está esperando que alguien le diga qué hacer”, dice Spiers, y agrega que “no puedes dejar un problema como ese se encone porque reduce tu credibilidad”.
