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Transformación Digital y las 8 razones por las que fracasa

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Transformación Digital y las 8 razones por las que fracasa

La falta de visión, el apoyo del liderazgo y el compromiso a largo plazo son solo algunas de las formas en que los viajes de transformación digital toman giros equivocados o se esfuman.

Por Esther Shein | Original de IDGN

 

Las transformaciones digitales pueden descarrilarse en el mejor de los casos, pero los últimos dos años han causado estragos adicionales desde que los empleados comenzaron a trabajar de forma remota.

Sin embargo, siendo el momento lo que es, con las organizaciones hiperenfocadas en la digitalización, es más importante que nunca abordar los problemas y solucionar los proyectos problemáticos.  

Según el informe FutureScape 2023 de IDC: Predicciones mundiales de la Agenda 2023 del CIO, las organizaciones no pueden darse el lujo de fallar en las transformaciones digitales, debido que: 

“Ahora hemos entrado en la era del negocio digital, donde la transformación debe ser parte del ADN de la empresa”.

IDC define los negocios digitales como empresas dinámicas que deben evolucionar continuamente sus modelos operativos y las plataformas digitales que sustentan sus operaciones.

“En este nuevo mundo, TI no es un departamento: es el tejido mismo de la empresa. Los CIOs tendrán que encontrar nuevas formas de gobernar TI a medida que los tentáculos de la tecnología digital se extienden cada vez más en la empresa y sus ecosistemas”, observa el informe de IDC. 

Aquí hay ocho razones por las que las transformaciones digitales continúan fallando.

1.- Transformar sobre la marcha

Michael Spires, director y líder de transformación tecnológica en Hackett Group explica que, cuando llegó la pandemia en marzo de 2020: 

“La gente analizó los desafíos y propusieron soluciones en el momento para abordarlos”.

Esto significa, en su opinión, que no estaban abordando los problemas tecnológicos subyacentes o cómo hacer el trabajo, sino que adoptaron una actitud de “tenemos una crisis y respondimos”.  

La investigación de Hackett descubrió que, si bien la TI ofreció la capacidad de trabajar de forma remota y los CIOs elevaron sus perfiles en la organización, fue “a costa de construir sobre plataformas subóptimas”.

Para Spiers este puede haber sido el caso especialmente si TI usó tecnologías subyacentes más antiguas que no estaban integradas. O que, debido al crecimiento organizacional a través de adquisiciones, TI no migró las tecnologías dispares a una plataforma común.

Agregó que TI cambió la forma en que respondía al negocio, en el buen sentido.

“Pero con tecnología que no había sido racionalizada ni optimizada. Así que las plataformas no eran tan estables”, puntualizó.

Igualmente, Spiers resalta una cosa es arrojar recursos a un problema para lograr resultados durante una crisis. Pero, a la larga, eso no es sostenible.  

“Puede haber hecho eso durante seis a 18 meses para llegar a donde tiene que estar para enfrentar los desafíos del mercado que existen debido a COVID. Pero no construyó una plataforma tecnológica transformada a largo plazo y no necesariamente ha cambiado el  forma en que se reúne con las partes interesadas”, agregó.

Como resultado de estas prácticas, muchos líderes de TI se encuentran ahora asumiendo su deuda técnica pandémica.

2.- No tener una visión clara de la transformación digital

 Cuando las organizaciones eligen hacer un tipo de transformación de industrialización, que implica actualizar primero la columna vertebral tecnológica, hay muy pocas recompensas iniciales, dice Stephanie Woerner, directora del MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR) y científica investigadora principal.

La columna vertebral operativa de una organización dependerá del tipo de empresa que sea, explica. Podría significar implementar un sistema SAP o una plataforma bancaria central.

“Es una especie de tarea difícil de superar, y si no tienes una visión en mente y no puedes comunicarla, se vuelve difícil para tu gente hasta que… logres algunos aumentos de productividad”, dice Woerner.

Además, las empresas a menudo olvidan que una transformación digital realmente está haciendo dos cosas a la vez: digitalizar su columna vertebral y automatizar y simplificar idealmente, reutilizando componentes o procesos, dice Woerner, quien también es coautor del libro Future Ready publicado recientemente.  : Los cuatro caminos para capturar el valor digital.

Por ejemplo, al incorporar a un cliente, las empresas deben identificar la mejor manera de hacerlo y luego reutilizar ese proceso una y otra vez.  También deberían reutilizar los datos en lugar de intentar recrearlos desde cero cada vez, sostiene.

“El problema es que los altos ejecutivos caen en la trampa de no prestar atención al cliente” cuando están poniendo la columna vertebral operativa de una iniciativa digital, dice Woerner.  “Creo que lo que sucedió en los últimos dos años es que se pasó por alto la necesidad de acomodar las iniciativas de los clientes al mismo tiempo”.

La investigación de CISR ha demostrado que cuando las empresas se están transformando ahora, “no se trata solo de la columna vertebral operativa;  también se trata simultáneamente de deleitar al cliente.

Las iniciativas digitales fracasarán cuando haya una “falta de una visión y una estrategia brutalmente claras”, dice Tony Ambrozie, vicepresidente sénior y director digital y oficial de información de Baptist Health South Florida.

Pero incluso con una gran visión, estrategia y apoyo de la junta directiva, los fracasos pueden ocurrir sin “metas y objetivos claros y nítidos en el camino para que todos entiendan si el éxito está ocurriendo y la transformación es exitosa”, dice Ambrozie.

Las fallas también pueden ocurrir cuando no se realiza una planificación previa para una transformación digital.  “Los planes pueden ser inútiles, pero la planificación no tiene precio”, dice.  “No hay reemplazo para una ejecución rigurosa” junto con la asignación de recursos dedicados.

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3.- Olvidarse de llevar al cliente en el viaje

Woerner por su parte señala que una transformación digital también puede fallar si no ha descubierto cómo migrar a sus clientes a su nueva forma de hacer negocios.

Por ejemplo: 

“Los bancos digitales son muy emocionantes. Pero si no ha descubierto cómo hacer que sus clientes usen este nuevo banco, tendrá dos unidades comerciales haciendo lo mismo”, lo que significa que una todavía tiene que realizar transacciones en persona, mientras que el otro ha cambiado a la banca en línea.

Por ello considera que, si no puede mover a sus clientes de la banca en persona a la banca en línea porque no ha descubierto cómo migrarlos…

“Y, además, hay mucha resistencia por parte de los clientes… eso es un fracaso”, dice.

CISR ha visto que esto sucede especialmente con los bancos: Woerner refiere que tienen grandes ideas sobre cómo transformarse a sí mismos: 

“Y, luego, se dan cuenta de que se olvidaron de llevar al cliente”.

Así como normalmente realizaría una gran cantidad de capacitación para sus empleados, casi tiene que brindar capacitación organizacional para sus clientes también.  

Para ella, esto se puede hacerse en forma de comunicaciones. 

En este sentido, Ambrozie coincide con que el propósito principal de una transformación digital es brindar un mejor servicio al cliente, luego a la organización y sus empleados.

4.- El desafío del choque cultural en la transformación digital

Raju Seetharaman, vicepresidente senior de TI y transformación en la división de seguros de Legal & General América señala que, de manera similar, mientras que las transformaciones digitales suelen tener desafíos de arquitectura y soluciones tecnológicas, el cambio cultural es el desafío número uno.

“Las partes interesadas están acostumbradas a la forma en que trabajan, hay resistencia al cambio y hay que gestionar ese cambio. Se trata de llevarlos a un viaje y descubrir cómo gestionar el cambio”, dice Seetharaman.

Aconseja hacer con los empleados un lanzamiento anticipado del producto que se está transformando. 

Así, cuando se trata de un gran cambio de plataforma, bríndeles un producto mínimo viable o una demostración para que puedan realizar comentarios y sentir que son parte del viaje.  

TI también debería ofrecer mejoras rápidas si a las partes interesadas no les gusta algo. De lo contrario, el producto estará destinado a fallar.

Woerner está de acuerdo y dice que, en su investigación, la mayoría de los fracasos ocurrieron cuando los CIOs y otros líderes no logran que todos participen o lidien con el cambio cultural que trae lo digital mediante la realización de programas de capacitación.

“La mayoría de esos esfuerzos no tendrán mucho éxito porque, para cambiar una cultura, tienes que cambiar tus hábitos. Y eso cambia la forma en que trabaja la gente”, dice.  

Por lo tanto, sugiere que las personas realmente se dediquen a esas nuevas formas de trabajar. 

“Como asegurarse de que [los empleados sean] muy buenos en agile e incorporar datos al proceso”, en lugar de crear hipótesis, reconienda.

5.- Falta de compromiso a largo plazo con la transformación digital

No tener suficientes fondos y perspicacia comercial son otras formas seguras en las que una iniciativa digital puede fallar, según señala Franzuha Byrd, CIO de MorganFranklin Consulting.

“Los líderes tecnológicos son excelentes para implementar tecnología. Pero si les piden que articulen el valor de un proyecto de transformación digital en términos financieros, la mayoría se quedarán cortos. A menudo me encuentro con expectativas poco realistas.  No es práctico esperar que un líder en tecnología logre un alto grado de alineación con los resultados comerciales deseados si no tiene una sólida formación comercial”, asegura Byrd. 

Por su parte, Ambrozie destaca que es importante que estas iniciativas tengan tanto compromisos como presupuestos multianuales dedicados para sostenerlas durante los años buenos y los malos.

Para ello él asegura que las organizaciones y, muy especialmente, el CFO, deben tener una comprensión clara de los retornos de la inversión: 

  • Cómo se manifestarán 
  • Y cuándo
  • Así como por qué no se espera que el ROI sea inmediato

“De lo contrario, existe el riesgo de juzgar el comienzo como un fracaso en lugar del comienzo de un éxito a largo plazo”.

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6.- No pensar tácticamente en herramientas

A medida que las organizaciones piensan en las herramientas que necesitan para impulsar la adopción digital y las implementaciones tecnológicas, muchas no han dado un paso atrás para considerar primero lo que necesita la organización, dice Spires.  

Una parte de una organización tecnológica puede aferrarse a una herramienta y decidir que debe usarse en otro lugar. Pero, según señala, eso conduce a una falta de coordinación significativa para adoptar un conjunto de herramientas común.

“Entonces tienes una experiencia fracturada en múltiples herramientas. Las decisiones se toman con prisa y en el momento” sin pensar en lo que necesita el esfuerzo de transformación”, dice Spiers. 

Esto lleva, en su opinión, a no pensar en el panorama general sino tácticamente, en crisis y en el momento. 

“Todavía estamos viendo muchos silos y… [TI] no está gestionando eso de manera integral. Esto conduce a una proliferación de experiencias y a la falta de herramientas comunes”, afirmó.

Considera Spiers que, dada la escasez de personal de TI en este momento, cuantas más herramientas se agreguen, más se replicará el problema, “en lugar de abordarlo a través de la herramienta adecuada”.

7.- Falta de apoyo de liderazgo

La mayoría de las iniciativas tecnológicas fallan sin el apoyo del C-suite, y la transformación digital no es diferente, especialmente debido al impacto de gran alcance que tendrá en todos los empleados. 

Así lo señala John Roman, CIO de The Bonadio Group, una firma nacional de servicios financieros y de contabilidad.  

“Si el C-suite no expresa su apoyo, nadie lo hará”, asegura.

Ambrozie coimcide: el que la iniciativa no tenga “el apoyo inquebrantable de la junta, el director ejecutivo y los altos ejecutivos” es una receta para el fracaso.  

“Un [director general digital] encabezará estos esfuerzos. Pero d, etrás de esas personas, debe estar el apoyo de la junta”, enfatiza.

8.- Las unidades de negocio no entienden su rol

La misión de TI es cambiar la tecnología subyacente. Pero la empresa, a menudo, no entiende lo que se requiere de ellos, señala Spires.  

“Se necesita liderazgo empresarial para decir: ‘Soy dueño de los resultados y la tecnología es dueña de la entrega de eso’. A menudo falta experiencia en ambos lados”, precisa.

En su opinión, cuando el lado comercial no articula su rol, el equipo de tecnología se siente obligado a intervenir. 

Pero, a menudo, “no tiene el conocimiento adecuado de lo que el negocio quiere para asumir ese rol”.  

Cuando eso sucede, el equipo de tecnología está tomando decisiones en nombre de una unidad de negocios que no está debidamente involucrada. “Veo esto mucho”, dice Spires.

Román asegura demás que  puede haber una falla por parte de TI para comunicar los “por qué” y los beneficios de la transformación.

 “A veces TI no comunica de manera efectiva los beneficios y los beneficios para mí a los empleados. Cuando hay una falta de comunicación efectiva y consistente, los esfuerzos de transformación digital a menudo fallan o no obtienen la adopción que TI espera”, dice. 

Seetharaman agrega que TI debe colaborar dentro de toda la organización para garantizar que todos avancen hacia la digitalización.  

“Una marea creciente levanta todos los barcos. Y esa ha sido una lección clave aprendida en los últimos dos años”.

Periodista apasionada por la innovación, la tecnología y la creatividad. Editora de The Standard CIO y Factory Pyme para The HAP GROUP