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El CIO debe darse cuenta de que las relaciones sobreviven a las transacciones. No aceptar este hecho organizacional puede acabar su carrera.
Por Bob Lewis | Original de IDGN
Cuando un CIO propone una iniciativa de transformación que no logra tracción, a menudo se queja de que la política se interpuso en el camino.
Incluso, podrían agregar la definición – alguna vez humorística, hoy gastada – de que la política recibe su nombre de “poli” (muchos) seguido del nombre de un arácnido chupador de sangre popular: “tick” (“garrapata”, en español).
Sus colegas en el liderazgo de TI asienten con la cabeza en señal de apoyo, empatizando con lo horrible de todo.
Lamentablemente, estos CIO tienen (y entienden) la situación exactamente al revés.
Como regla general, es la falta de política y la habilidad insuficiente de un líder con el arte de la política lo que destruye las buenas ideas e impide el progreso.
Verá, la política es lo que sucede cada vez que una organización necesita dos (o más) personas para tomar una decisión.
Es decir, la política es parte de cada decisión organizacional importante.
Claro, hay excepciones: situaciones en las que todos los que tienen que apoyar una decisión están completamente de acuerdo con todos los demás que tienen que apoyarla.
Es una ocurrencia tan probable como que cada molécula de oxígeno, a través de un movimiento aleatorio, termine en el mismo rincón de una habitación, asfixiando a los desafortunados ocupantes.
Las leyes de la dinámica organizacional no lo impiden, como tampoco las leyes de la física mantienen el oxígeno distribuido uniformemente.
Simplemente hacen que sea muy poco probable que todos los involucrados en una decisión estén completamente de acuerdo con los demás.
La política es un conjunto de habilidades a perfeccionar, no un problema a superar.
Los líderes de TI que se encuentran navegando por la política organizacional pueden hacerlo con éxito, comenzando con los hechos fundamentales del valor de las relaciones frente a las transacciones.
Así es como se hace.
Cuando si gana pierde más que perdiendo
Imagine que su empresa está a punto de lanzar una iniciativa estratégica crítica. Tu lo quieres.
Lo mismo hacen muchos otros con tanta habilidad y ambición como tú.
Sacas algunos hilos, conversas un poco y, por lo demás, haces lo que tienes que hacer. Todo sin violar tu sentido de la ética empresarial y, al final ganas.
Excepto que no es “al final”. Es el comienzo, cosa que descubres cuando ganas: para que la iniciativa tenga éxito, necesitas el apoyo de aquellos que no obtuvieron el visto bueno.
Los necesitas… y parece que no los estás consiguiendo.
No solo eso sino que, la próxima iniciativa que desea va a otra persona, junto con las siguientes y, muy probablemente junto con eso, la promoción que deseabas fue a otra persona.
Ahí es cuando descubres que, en la mayoría de los casos, ganar no es todo lo bueno que parece. Porque ganar es una transacción, un evento.
Son las relaciones las que perduran o se desmoronan después de que se ha realizado la transacción.
Piense en cada decisión organizacional en la que está involucrado como una transacción que puede ganar (la decisión sigue su camino) o perder.
Cada vez que ganas te anotas la satisfacción de una victoria.
Pero al mismo tiempo, cada victoria reduce la confianza de tus compañeros en ti.
Cada vez que ganas – es decir: otros pierden – aumentas la resistencia de la organización hacia ti.
Tú.
No lo olvides al pensar en la próxima cosa en la que quieras ganar.
Cada victoria daña las relaciones de las que dependes para ser políticamente eficaz.
Eso es porque las relaciones dependen de:
- Realización de favores
- Ayudando a resolver problemas
- Pedir ayuda para solucionar uno de tus problemas (curiosamente, pedir ayuda fortalece más una relación que darla)
- Escuchar
- Mantener confidencias
- Proporcionar apoyo, especialmente apoyo político
- Encontrar compromisos aceptables
- Conceder un punto
- Demostrar interés en la otra parte como persona, incluso cuando (especialmente cuando) no hay nada que pueda hacer por usted en este momento.
Revise la lista y verá que no hay nada en ella que parezca que usted gana y alguien más pierde.
De hecho, algunos de los impulsores de relaciones de la lista convierten deliberadamente las victorias en victorias parciales.
Otros exponen vulnerabilidades:
- Pedirr ayuda
- Encontrar compromisos aceptables…
- … en lugar de insistir en hacer las cosas de la manera “correcta” (definida como “a tu manera”);
- Y, especialmente, conceder un punto…
… en lugar de insistir en tener razón sobre todas las cosas, todo el tiempo, ejemplifica lo que se requiere para mantener y mejorar las relaciones de las que depende su éxito a largo plazo.
Ganar/ganar vs. Solo ganar
Construir el éxito en las relaciones no es lo mismo que el viejo y cliché consejo de encontrar soluciones “ganar/ganar”.
No es que las soluciones de ganar/ganar sean malas.
Es que una solución ganar/ganar presupone que usted y la otra parte se enfrentan en lados opuestos de la mesa metafórica.
Ganar/ganar, es decir, es el resultado recomendado de la mayoría de las negociaciones.
Cuando se trata de formar y mantener relaciones que sobreviven a las transacciones, la otra persona o personas están, en principio, del mismo lado que usted.
No es una negociación. Es una colaboración.
Eso significa estructurar la conversación en consecuencia: usted y todos los demás involucrados deben verse a sí mismos como líderes de toda la empresa, no solo del silo que está liderando en este momento.
Eso significa que ganar/ganar simplemente no es lo suficientemente bueno.
Deberías, abiertamente y con el ejemplo, insistir en llegar a “ganar”.
