HPE entre los líderes de almacenamiento de Gartner
Los CIO tienen vidas muy ocupadas. Entonces, uno de los mayores talentos que todo líder de TI debe adquirir es la capacidad de saber cuándo dejar ir.
Por John Edwards
Original de IDGNS
La microgestión, desperdiciar tiempo y energía valiosos en tareas que podrían ser manejadas fácilmente por un jefe de departamento u otro miembro del equipo de TI es un rasgo común del CIO, particularmente entre los recién llegados al trabajo que están más acostumbrados a recibir instrucciones que a emitirlas.
Adam Landau, CIO de Buckle – el proveedor de seguros de viajes compartidos-, lo expresa estupendamente cuando señala que saber cómo detectar la diferencia entre una tarea de nivel C y el desorden diario de la rutina requiere una combinación de habilidades.
“Delegar tareas permite al líder concentrarse en elementos de mayor prioridad que podrían tener un mayor impacto en la organización. Mantenerse enfocado en tareas de mayor impacto ayuda a preparar a la organización para el éxito futuro”, señala.
La delegación de tareas sólida y decisiva también genera beneficios inmediatos en términos de rendimiento y eficiencia personal, así como de productividad del personal.
Intente comenzar con las siguientes siete tareas que todo CIO y/o líder de TI debería aprender a delegar.
1. Tareas no estratégicas que no son de alta prioridad
Ser un CIO eficaz requiere delegar tareas que no son particularmente críticas o urgentes.
“Esto les da a otros la oportunidad de aprender a manejar mientras usted se enfoca en la dirección estratégica y el futuro de la empresa”, dice Landau.
Ejemplos de tareas para delegar incluyen decisiones de rutina que los miembros del equipo son capaces de manejar y asignaciones que permiten el aprendizaje y el crecimiento.
“Cada vez que delega una tarea, debe definirse como Smart (por sus siglas en inglés): específica, medible, apropiada, alcanzable y con límite de tiempo”, explicó el ejecutivo.
La microgestión de los empleados, por otro lado, crea un entorno estresante, lo que resulta en un trabajo de menor calidad y compromiso de los empleados.
“Esto es lo contrario de lo que los microgestores están tratando de lograr, pero el resultado siempre será el mismo”, subrayó Landau.
Por otra parte, la microgestión también es un uso ineficaz del tiempo de un CIO.
En lugar de microgestionar a los empleados, es mejor presentar a los equipos tareas que potencien el éxito.
“A medida que los líderes ganan más confianza en la capacidad de sus empleados para cumplir, las tareas deben comenzar a acercarse a los límites de su conjunto de habilidades. Como líder, debe ayudar a guiarlos hacia el éxito sin controlar cada una de las decisiones que tomen”, dice Landau.
Los jefes de TI también deben aceptar el hecho de que los empleados, ocasionalmente, cometerán errores.
Sin embargo, los errores honestos no deben abordarse con castigo.
“Dar a los empleados tareas de las que puedan aprender para ser más exitosos es una parte fundamental de ser un líder y crear una organización resistente”, explica Landau.
En este sentido, el líder de TI de Buckle hace incapié en que, a medida que los empleados aprenden, pueden asumir mayores riesgos en la toma de decisiones y, de esta forma, comenzarán a desarrollar más confianza.
2. Configuración y desarrollo prácticos
Con demasiada frecuencia los CIO sienten la necesidad de volver a sumergirse en la refriega y codificar o configurar cosas. Casi siempre es una mala idea.
Para el CIO de McAfee, Scott Howitt, los líderes necesitan levantarse, mirar el panorama general y asegurarse de que apoyan los objetivos empresariales.
“Deje que su equipo técnico haga lo suyo”, insistió.
Un líder que está demasiado centrado en el funcionamiento interno de TI corre el riesgo de perder oportunidades de asociarse con otros ejecutivos de la empresa para mejorar los resultados comerciales, señala Howitt.
“El líder de TI debe ser visto como el facilitador de referencia en lugar de solo el implementador”, puntualizó el CIO de McAfee.
En lugar de jugar con tareas rutinarias de baja prioridad, Howitt sugiere desarrollar y perfeccionar las habilidades administrativas esenciales.
“Así como debe adquirir nuevas habilidades para mantenerse al día con la tecnología, también requiere nuevas habilidades para ser un líder eficaz. Asegúrese, por ejemplo, de perfeccionar sus habilidades de presentación, finanzas y comunicación”, aconseja.
3. Cualquier tarea ya realizada por un miembro designado del equipo de TI
Los CIO deben reconocer que la delegación de tareas es necesaria para desarrollar habilidades de gestión sólidas y confiables.
“Nadie, no importa lo productivo que sea, puede hacer todo el trabajo”, dice Georgi Peltekov, director de ingeniería del proveedor de servicios de TI Accedia.
Cuando un líder intenta asumir tareas ya delegadas, corre el riesgo de convertirse en un cuello de botella que dificulta el avance y genera resultados negativos.
Los mejores ejecutivos de TI predican con el ejemplo.
“¿Qué mejor manera de motivar e involucrar a su equipo que delegarle tareas reales y esenciales que puedan mejorar sus habilidades y ayudarlos a adquirir otras nuevas?”, pregunta Peltekov.
Con este enfoque, el líder también tiene más tiempo para concentrarse en procesos, tareas críticas e iniciativas estratégicas.
“Es una situación en la que todos ganan: mi equipo avanza, yo avanzo y los resultados del proyecto superan las expectativas”, resumió.
Peltekov reconoce que ha observado que los jefes de TI evitan la delegación de tareas debido a la creencia errónea de que su equipo no podrá manejarlas.
“Incluso llegan a afirmar que las tareas son realmente urgentes y que no hay tiempo para involucrar a los miembros del equipo en el proceso”, explica.
Si bien esto puede ser cierto en algunas situaciones, la falta de voluntad para delegar tareas puede volverse habitual con el tiempo.
“A largo plazo, el líder de TI terminará con un equipo que dependerá en gran medida de él o ella para cada tarea”, advierte Peltekov.
4. Tareas que mejoran la visibilidad y la planificación de TI
Un CIO siempre debe delegar el trabajo de alto perfil que ilumine la previsión y las capacidades de su equipo.
“La descarga del trabajo de esta naturaleza mejora la comprensión de la gerencia del talento que se encuentra dentro de la unidad de Tecnología y aumenta la probabilidad de que la empresa busque su ayuda”, dice Ryan Rackley, socio de la firma de asesoría e investigación de tecnología global ISG.
Destaca, además, que ell líder de TI puede ser más eficiente cuando su equipo es conocido y respetado hasta el punto de que se le contacta directamente para obtener apoyo e información.
En otras palabras, el jefe de TI se ve menos como un cuello de botella o guardián y más como un comandante a cargo de un equipo multifuncional altamente capaz.
Con la supervisión y revisión proporcionada por el CIO, los planes de estrategia y capacidad específicos para dominios de TI individuales deben entregarse a los gerentes de departamento y sus equipos.
“Las interacciones regulares con los componentes de la empresa también pueden delegarse, convirtiendo al subordinado en un representante, reservando la participación del líder de TI para eventos de alto valor”, dice Rackley.
5. Tareas operativas y repetibles
Romil Kulshreshtha, director de TI del especialista en tecnología de identidad inteligente Saviynt no duda en su recomendación: los CIO deben delegar las tareas operativas y repetibles rutinarias a los subordinados.
“Las tareas de operaciones como la emisión de tickets de la mesa de ayuda y la asignación de dispositivos para los empleados, son un excelente lugar para comenzar”, sugiere.
En su opinión, las tareas repetibles como el servidor o la construcción de infraestructura de TI son, también, otras áreas a considerar.
Kulshreshtha dice que la delegación de tareas operativas y repetibles libera a los ejecutivos de TI para centrarse en la estrategia y en impulsar iniciativas corporativas críticas.
“Los líderes que no puedan delegar estas responsabilidades de manera efectiva tendrán dificultades para tener éxito a largo plazo”, dice.
Kulshreshtha insiste en que la microgestión, con frecuencia, conduce a una participación excesiva en los procesos de operaciones y deja poco tiempo para centrarse en:
- Estrategias a largo plazo
- Gestión de personas
- Y otras responsabilidades que son clave para el éxito del liderazgo
En lugar de sumergirse de lleno en las tareas de operaciones, los CIO deben ver los indicadores de rendimiento operativo y utilizarlos como guías de éxito.
“Empiece por analizar métricas operativas vitales, como SLA para proveedores de servicios en las instalaciones y en la nube, registros de tickets de la mesa de ayuda a lo largo del tiempo e incidentes de TI mensuales”, aconseja el ejecutivo.
6. Responsabilidades de participación del cliente
Los CIO deben considerar delegar las responsabilidades de participación del cliente a un subordinado, solo interviniendo cuando lo solicite un cliente o para resolver un problema contencioso.
“Es importante que los líderes realicen un seguimiento de los proyectos a través de sus analistas y subordinados para que no pierdan de vista lo que está sucediendo y, al mismo tiempo, minimicen las interacciones diarias”, dice Lynsey Wolf, contador senior y analista de amenazas internas en el proveedor de plataforma de ciberinteligencia de la fuerza laboral DTEX.
Al delegar las responsabilidades diarias de participación del cliente a los subordinados, los líderes de TI tienen la libertad de centrarse en la dirección del proyecto y manejar las interacciones de alto nivel con los clientes.
“Esto [también] ayuda a los líderes a empoderar a los subordinados en sus roles, promover la confianza entre los miembros del equipo e identificar las fortalezas y debilidades en el equipo”, explica Wolf.
7. Tareas compartimentadas
Las tareas menores específicas y discretas, como la implementación de un nuevo servidor o la creación de una nueva herramienta para productividad de los empleados deben descargarse en los subordinados calificados.
A medida que las empresas continúan subcontratando y automatizando muchos procesos, es importante apoyar a los miembros del equipo con tareas y responsabilidades que les permitirán crecer y expandir sus habilidades, dice Lior Gavish, CTO y cofundador de la startup de confiabilidad de datos Monte Carlo.
Esta forma de desarrollo profesional empaquetado, paso a paso, puede dirigir al personal de TI hacia disciplinas tangenciales, como DevOps o, incluso, ingeniería de software.
“Mientras tanto, los líderes de TI deben centrarse en iniciativas estratégicas más grandes que hagan que sus organizaciones sean más sostenibles y escalables. Esto será aún más importante a medida que las empresas sigan cambiando a entornos de trabajo remotos o híbridos, donde la coordinación y la planificación son todo”, sentencia Gavish.
