Gamers ahora disponen en Latam de SSD más fría
Tomar decisiones difíciles pueden ser lo más desafiante del trabajo de un CIO: organizacional y profesionalmente, éstas pueden ser las más gratificantes.
Original de IDGNS
Mike Anderson pasó mucho tiempo esta primavera teniendo conversaciones difíciles sobre Salesforce.
“Salesforce era propiedad funcional de las operaciones de ventas. Y la gente no tenía gobernanza en torno al sistema. Agrega un campo aquí, agrega un campo allí; a los vendedores les encanta cuando puede agregar más campos en un sistema como ese”, explica el CIO y director digital del proveedor de seguridad en la nube Netskope“”.
Eso estuvo bien por un tiempo. Pero en febrero, Anderson y su equipo descubrieron que había 499 objetos en el campos” Oportunidad de Salesforce”. El número máximo es 500.
Anderson sabía que tenía que actuar y que cualquier cosa que decidiera hacer probablemente sería una noticia desagradable para sus colegas de negocios.
Fue una de las muchas ocasiones en las que un CIO tiene que tomar una decisión impopular:
- Por el bien de la empresa;
- Para preservar la seguridad;
- Para obtener el mayor beneficio comercial de los recursos de TI disponibles;
O, como en este caso, asegurarse de que los sistemas esenciales sigan funcionando.
Las decisiones difíciles pueden ser la parte más peligrosa del trabajo de un CIO pero, si se manejan bien, no es necesario que descarrilen su carrera. De hecho, es probable que su capacidad para tomar decisiones difíciles lo defina.
Estas son algunas de las decisiones impopulares más comunes que deben tomar los CIO y la mejor manera de administrarlas.
1. Imponer una gobernanza donde antes no la había
Esto es lo que Anderson tuvo que hacer para resolver el problema de Salesforce de Netskope.
Explicó que, especialmente en las empresas de rápido crecimiento, las aplicaciones son administradas por los departamentos funcionales que las utilizan.
“Las ventas tienen sus herramientas, el marketing tiene otras y el servicio al cliente las duyas. Pero hay puntos de intersección en los que, si no haces las cosas bien, puedes incendiar la casa de todos los demás. Ese es el tipo de situación en la que estábamos”, reconoció.
Eso lo llevó a una decisión impopular.
“Tuve que decirle a nuestra organización de soporte que estaba intentando migrar a una herramienta de Salesforce, ‘Sé que ya pagó por las licencias y nos está costando dinero, pero debe esperar. Tenemos que arreglar los cimientos antes de lanzar más cosas’”, les dijo.
Sabía que eran malas noticias, pero la alternativa – para él – era peor.
“Puede ser apresurado. Podemos terminar vendiendo de manera efectiva y no ser capaces de brindar soporte a nuestros clientes. O podemos hacerlo en la secuencia correcta y hacer que estas licencias sean de estantería por un tiempo. Sé que puede ser doloroso, pero lo es mucho menos que tener clientes a los que no podemos ayudar”, les dijo.
Con la implementación de soporte en espera, Anderson comenzó a tener conversaciones con todos los que se verían afectados para determinar qué campos eran realmente necesarios y cuáles tendrían que irse.
“He tenido 70 conversaciones hasta ahora. Dos al día en promedio, preguntándole a la gente: ‘¿Cuáles son sus prioridades?¿En qué estas trabajando?'”, relató.
Según las respuestas obtenidas, el equipo de Anderson pudo eliminar 80 campos del objeto Oportunidad, colocándolos cómodamente por debajo del máximo de 500.
Bajo un liderazgo de TI en Salesforce, el equipo ahora está trabajando para crear algunos objetos personalizados nuevos el los cuales puedan vivir algunos de los campos actuales.
2. Cuando el CIO dice “No” a las nuevas tecnologías
La mayoría de las veces, a los líderes de TI les encanta implementar nuevas tecnologías.
Pero hay ocasiones en las que “no” es la mejor respuesta a una nueva solicitud de tecnología.
Esto podría deberse a que la misma puede ser deseada pero no es lo suficientemente segura o robusta para la organización. O porque no se integraría bien con los sistemas existentes.
Podría ser que los beneficios de la tecnología no valgan los recursos de TI que requeriría. O podría ser una gran idea, pero de menor prioridad que otras iniciativas más urgentes.
“Ese es el tipo de conversación difícil más común entre otros líderes funcionales en el negocio y yo”, dice Chris Conry, CIO de la empresa de software de colaboración Fuze.
Refirió que, a veces, un compañero de la empresa en otra área tiene algo que percibe que es muy importante y no cumple con las prioridades que ya TI tiene en proceso.
“Ya tienes tus recursos alineados con esas prioridades. Por lo tanto, debe explicarles a tus pares funcionales que su prioridad no está en la parte superior de la lista y que debe esperar o, tal vez, subcontratar”.
¿Cómo maneja Conry estas difíciles conversaciones?
“En primer lugar, hay que ser extremadamente empático con las necesidades del otro. Asegurarse de que sepan que estás escuchando y que entiendes por qué es importante para ellos. Al mismo tiempo, hay que ser sinceros: cuanto mayor sea el potencial de tensión, más apropiado será llevar esa discusión fuera de línea a una reunión individual o virtual”,explicó.
Decir “No” puede ser especialmente difícil cuando la persona que hace la solicitud es un alto ejecutivo.
Eso le sucedió una vez a Cathy Southwick, CIO de la empresa de almacenamiento de datos Pure Storage.
“Cuando incorporas la tecnología de videochat, lo último que quieres hacer es personalizarla”, dice.
Pero un ejecutivo de alto nivel quería hacer precisamente eso, para que el software se iniciara inmediatamente cada vez que alguien entrara a una sala de conferencias.
Si bien esto era técnicamente posible, Southwick sabía que los recursos de TI necesarios para crear y mantener esta personalización no valían la pena.
Entonces ella lo explicó exactamente de esa manera.
“Dije que si tengo un dólar para gastar, quiero invertirlo en algo que mejore nuestro negocio o la experiencia del cliente. Cuando les expliqué con sus palabras y de la manera como piensan sobre las inversiones que hacemos en el lado del producto, la respuesta fue: ‘Oh, eso tiene sentido’”, recuerda.
3. Gastar dinero en algo sin beneficios obvios
Los ejecutivos de negocios se entusiasman con la implementación de nueva tecnología digital que brindará a las ventas una mejor perspectiva o brindará a los clientes nuevas capacidades.
Pero, a nadie le entusiasma invertir millones de dólares en un proyecto cuando el resultado final, desde el punto de vista del usuario, no cambiará en absoluto.
Y, sin embargo, TI debe realizar inversiones con regularidad así, ya sea para actualizar o proteger la infraestructura. O, a veces, TI tiene que gastar dinero para pagar la deuda tecnológica.
“La gente pide X, pero lo que realmente quieren es X más Y más Z. Así que los equipos se apresuran a poner todas esas capacidades juntas y lo que, inevitablemente, sucede es que toman atajos para sacar esas características”, explicó Anderson de Netskope.
Eso, en realidad, significa que tienen que volver atrás y arreglar las cosas más adelante.
“Si la gente no ha estado pagando esa deuda a medida que avanza, llega al punto en el que se ve obligado a decir: ‘No vamos a desarrollar nuevas capacidades durante dos meses, y continuaremos pagando al equipo y gastando la misma cantidad de dinero. Básicamente, tenemos que arreglar todos los atajos que tomamos durante los últimos dos años’”, explicó.
Eso suele ser impopular entre los empleados de TI, que preferirían crear algo, así como entre los usuarios que están ansiosos por nuevas funciones.
Para evitar esto, Anderson dice:
“Es importante desde el principio decir: ‘Vamos a reservar un cierto porcentaje de nuestra capacidad para pagar nuestra deuda a lo largo del camino para que no se convierta en un problema que tome meses arreglar”.
¿Cómo puede explicar mejor la necesidad de invertir en algo sin beneficios obvios para el usuario?
“Animo a los clientes a que lo hagan a través de la analogía”, sugiere Tina Nunno, vicepresidenta de Gartner.
Por ejemplo, se invitó a un CIO que había estado en el trabajo durante unos meses a contarle a la junta sobre sus planes para la tecnología de la empresa.
“Solo les mostró una diapositiva. Era una foto de una casa sobre pilotes en la playa. Dijo: ‘Así es nuestra tecnología. Tenemos una casa y funciona, pero no se basa en nada porque no hemos invertido en infraestructura. Entonces, si llega una gran ola o un gran viento, se derrumbará. Mi plan es, durante los próximos años, construir la base”, recordó.
Funcionó. Nunno comentó que la junta no solo aprobó la inversión, sino que todavía estaban hablando de esa diapositiva años después.
“Decían: ‘Eso es lo que éramos, pero ya no somos eso'”.
Para Rich Penkoski, director ejecutivo adjunto de Deloitte Consulting, otro enfoque eficaz es encontrar y luego resaltar los beneficios comerciales de un proyecto de infraestructura o mantenimiento.
Cuenta como ejemplo, el caso de una empresa financiera que necesitaba reemplazar su sistema financiero central.
Explicó que era un proyecto de infraestructura “tan básico como uno podría imaginar”.
La nueva infraestructura crearía un entorno seguro en el que probar algunas tecnologías de inteligencia artificial, por lo que se lo destacó a los líderes comerciales de la empresa.
“De repente, el proyecto fue más conocido por esos pilotos, no por la infraestructura central. De hecho, optaron por mantener el rumbo en lugar de hacer algo que fuera un poco más glamoroso porque querían ver este concepto de IA a escala”, dice Penkoski.
Hizo notar que cada proyecto – incluso uno de infraestructura – tiene un valor estratégico. De lo contrario, no debería hacerse. Se necesita poder decir cuál es ese valor.
“Creo que los CIO a veces se quedan cortos cuando no pueden articular claramente cómo lo que están haciendo está mejorando la estrategia corporativa”.
4. Pedir más dinero
Esta es una decisión con la que casi todos los CIO luchan en algún momento. “¿Pido más dinero? ¿Cuándo preguntó? ¿Cuánto pido? ¿Pregunto cuando sé que la gente no quiere gastarlo?”, se interroga Nunno.
Para ella, los CIO que deciden pedir más, el mejor enfoque es elegir el cómo. A una CIO con la que trabajaba se le dijo que mantuviera su presupuesto fijo en comparación con el año anterior. En lugar de simplemente cumplir, fue a la pizarra.
“La forma en que lo hizo fue algo brillante. Ella dijo: ‘Esto es lo que es posible con nuestro presupuesto fijo del año pasado’. Y luego presentó un menú detallado en el que dijo: ‘Si quieres esto, esto, aquello o aquello, te costará tanto’. Y se lo dejé a ellos”, relató Nunno.
Efectivamente, la junta aprobó dos de los artículos que ofreció.
Para Southwick, la clave para obtener más dinero es brindar a los altos ejecutivos una imagen completa de hacia dónde se dirige TI y cuánto costará.
“En parte, se trata de pronosticar qué vas a necesitar y cuándo. Cuando le cuenta la historia al director financiero o a sus socios comerciales, comienza con el panorama general para que ellos comprendan. Esto es lo que tenemos hoy, esto es lo que vamos a necesitar. Y les das la oportunidad de ayudar a crear eso hacia donde vas”, explicó.
5. Impulsar a una organización para que cambie más rápidamente
La tecnología cambia a un ritmo rápido, pero no todas las organizaciones están preparadas, dispuestas o son capaces de absorber el cambio con tanta rapidez.
“Esta es una decisión difícil, creo, para muchos CIO a quienes les encantaría presionar un poco más a sus organizaciones para que hagan tecnología más estratégica. ¿Cuánto cambio beneficiará realmente a la empresa y no la estresará más allá de un nivel razonable?”, dice Nunno.
Agregó que la mejor manera de persuadir a una organización para que cambie con los tiempos es usando pruebas, no datos: probar la nueva tecnología ejecutándola como un experimento para un pequeño grupo de empleados o clientes.
Una vez que los ejecutivos y los usuarios han visto que la tecnología funciona a pequeña escala, es posible que se sientan inclinados a probarla a mayor escala. A veces vale la pena presionar por un cambio, incluso si no le agradan las consecuencias.
Nunno recuerda a un CIO transformador que se puso a trabajar para una empresa que necesitaba urgentemente que se modernizara su tecnología.
El CIO comenzó haciendo que la organización se comprometiera a duplicar el presupuesto de TI durante los próximos dos años. Esto significó, en efecto, que ningún otro departamento de la empresa podría tener un aumento de presupuesto durante ese tiempo.
¿El resultado? Según refierNunno, la organización tuvo más éxito,
“Y el CIO se fue porque eso es lo que hacen los CIO transformadores. Hacen muchos cambios. Toman toneladas de decisiones impopulares porque para eso están ahí. Limpian todo tipo de líos. Y después de hacer eso, se van “, afirmó.
Por un lado, dice, los CIO transformadores no suelen querer dirigir una organización de TI que funcione sin problemas. Por lo general, prefieren ir a otro lugar que necesite una revisión.
Pero incluso si quisieran quedarse, podría no ser tan fácil.
“Piénselo. Incluso si la organización aprecia lo que hicieron, nunca los perdonará por hacerlo”, aseguró.
