ĀæSabĆas que las funciones de recursos humanos tal como las conocemos ahora no van existir en unos 5 aƱos (o menos tiempo)?
Por: Maryam PeƱa, LĆder del ComitĆ© Organizador de Talento Innova 2019.
Firmas analistas de distinto tipo estiman que en Estados Unidos ya hay mƔs de 300 emprendimientos enfocados en desarrollar aplicaciones web para recursos humanos basadas en machine learning.
Estas aplicaciones prometen hacer el proceso mĆ”s cĆ³modo para los candidatos de os procesos de selecciĆ³n pero, tambiĆ©n. la vida mĆ”s simple a las personas que estĆ”n al frente de los procesos de recursos humanos. AdemĆ”s, probablemente Ć©stas tecnologĆas permitirĆ”n que se requieran menos personas para atender las funciones tradicionales del Ć”rea.
Dicho de otra manera, quienes se desempeƱan actualmente en la gestiĆ³n del Talento quizĆ”s muy pronto NO estarĆ”n haciendo lo que hacen ahoritaā¦
De hecho, se estima que este departamento demandarĆ” de sus profesionales que asuman tareas en torno a:
- GestiĆ³n de datos
- Desarrollo de la marca de Empleadora que facilite la atracciĆ³n de personal
- Procesos de innovaciĆ³n a travĆ©s de metodologĆas Ć”giles
- FacilitaciĆ³n de procesos de diseƱo centrados en el usuario (llamado comĆŗnmente como design thinking)…
- … y muchas otras funciones.Ā
ParecerƔn mƔs profesionales de marketing, inteligencia de mercado, desarrollo de productos que personal de recursos humanos.
Reconocer, recrear, reinventar
Para todo ello se necesitarĆ” que el personal de Recursos Humanos tenga destreza que, en la actualidad, ni requiere ni tiene.
AsĆ que, si estas enn el Ć”rea, debes pensar que pronto empezarĆ” a demandar que dominĆ©s habilidades que – en el mejor de los casos – has oĆdo nombrar pero que en verdad no tienes idea de para que se usan en el dĆa a dĆa.
Pero, ĀæcĆ³mo y cuĆ”ndo pasarĆ” esto? Es difĆcil saber.
QuizĆ”s esperas que pronto, co Ć nueva descripciĆ³n de tu cargo y sus funciones, te llegue una guĆa a modo de check list con as competencias que debes desarrollar, junto a un guiĆ³n de los pasos para meterte en tu nuevo rol y – por supuesto – una lista de materiales.
Por supuesto, tambiƩn esperas que tu jefe o CEO te dƩ permiso para realizar estos cambios en un periodo de prueba.
Todo ello es razonable. Ideal podrĆamos decir.
Las estadĆsticas, sin embargo, indican que el proceso no estĆ” ocurriendo de esa manera.
De momento sabemos que:
- El 63% de los ejecutivos siente que su empresa no estĆ” haciendo los cambios a la velocidad de su mercado.
- Aunque el 75% de las empresas se encuentran actumente en el proceso de transformaciĆ³n, apenas el 31% de los departamentos de recursos humanos estĆ”n digitalizados.1
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Cambio contrareloj
SegĆŗn estimaciones publicadas por el Observatorio de Recursos Humanos en EspaƱa2, se espera que en los prĆ³ximos tres aƱos:
- el 50,5% de los departamentos de recursos humanos estarƔn mayoritariamente digitalizados;
- 12, 5% comenzando su proceso de digitalizaciĆ³n;
- 4% estarƔn en el mismo punto;
- Apenas el 1% no habrĆ” iniciado el proceso.
En la prĆ”ctica, ĀæquĆ© significa esto? Para la gran mayorĆa de los empleados de cualquier organizaciĆ³n, RR.HH. es contrataciĆ³n, nĆ³mina y entrenamiento.
El asunto es que estas tres funciones estƔn siendo automatizadas y, en consecuencia, estƔn desapareciendo como tareas para set realizadas por personas.
Entonces, para asegurar la supervivencia de Recursos Humanos como departamento se vuelve de fundamental mirar hacia delante y preguntar:
- ĀæquĆ© necesitarĆ”n / esperarĆ”n las organizaciones de RRHH?
- Luego, desde el lente de un “profesional”, ĀæquĆ© habilidades necesitaremos para apoyar esos objetivos?
La estructura que viene
De acuerdo a Matt Burns, fundador de Global HR Collective, el departamento de Recursos Humanos del futuro se compondrĆ” de dos pilares fundamentales: uno administrativo y otro basado en el conocimiento.
El primero, comprende las funciones bĆ”sicas transaccionales de RR.HH.: nĆ³mina, programaciĆ³n, administraciĆ³n de registros, etc.
La mayorĆa de la ejecuciĆ³n de estas tareas estarĆ”n automatizadas por lo que un sĆ³lo recurso (persona) administrarĆ” varios programas para identificar y resolver excepciones, analizar tendencias y generar informes.
La naturaleza predecible y repetitiva de estas tareas, junto con la naturaleza sensible de la informaciĆ³n, permite anticipar su realizaciĆ³n se resolverĆ” de dos formas:
- Centralizada
- En propiedad de un pequeƱo nĆŗmero de recursos asalariados de confianza.
O, junto con el riesgo y la responsabilidad, las actividades serĆ”n completamente subcontratadas, desapareciendo la funciĆ³n del organigrama de nuestra organizaciĆ³n.
Lo inverso serĆ” cierto para el segundo pilar: las funciones basadas en el conocimiento. El diseƱo de aprendizaje, la marca de empleador y la ciencia de la dato (o informaciĆ³n) son tres ejemplos de tareas especializadas que se fragmentarĆ”n y organizarĆ”n en torno a nichos.
Los lĆderes de recursos humanos que piensan de manera diferente aa actual sobre la estrategia del talento desarrollarĆ”n y aprovecharĆ”n la sociedad del Conocimiento Ć partir de lo que conoce como Gig EconomĆa.
Es decir, utilizando freelancers altamente especializados, asignando su supervisiĆ³n a un Ćŗnico scrum master que garantizarĆ” que se cumplan los tiempos, presupuesto y calidad.
Si no lo ha pensado, este es justo el punto para preguntarse:
- ĀæEn quĆ© se parece esto a lo que son nuestros departamentos al dĆa de hoy?
- ĀæQuĆ© significa todo esto para cada uno de los profesionales de recursos humanos?
Cuando yo comencĆ© en consultorĆa de RRHH (organizacional) trabajaba con datos. Se evaluaban indicadores tanto de clima organizacional como de satisfacciĆ³n laboral y esa data se integraba muchas veces en tableros de Balanced Score Card (BSC).
Por su parte, aquellos de mis compaƱeros que apoyaban clientes con procesos de captaciĆ³n trabajaban con Key Performance Indicators (KPIs).
De esta forma, los profesionales del Ć”rea (nuestros clientes corporativos) comenzaban a sonar mĆ”s importantes y podrĆan conversar de tĆŗ a tĆŗ con sus pares en tecnologĆa, finanzas y operaciones para – tambiĆ©n – lograr al fin sentarse cerca de los directivos.
PoluciĆ³n de datos
Ahora los datos son la papa caliente: tenemos informaciĆ³n de todas partes y en exceso. Y muchas veces no sabemos que hacer con ellos.
La Ćŗnica oportunidad de Recursos Humanos para superar esta nueva realidad se encuentra en la posibilidad de filtrar eficientemente y ofrecer perspectiva respecto a todo lo que se procesa: convertir los datos en verdadera informaciĆ³n.
Respecto a esto, Burns afirma que al necesitaremos profesionales de recursos humanos que puedan:
- Hacer cambios significativos;
- Sintetizar, curar y traducir datos histĆ³ricos…
- … para crear modelos predictivos y liderar los cambios.
CĆ³mo puede verse, nos referimos – ni mĆ”s ni menos – a un ambicioso espectro de destrezas, enfocadas en la capacidad de anĆ”lisis y de establecer relaciones.
Ambas aspectos son igual de importantes: un anĆ”lisis deficiente combinado aunque cuente con buen liderazgo e influencia nunca serĆ” mĆ”s que una burbuja; mientras que un gran anĆ”lisis con un mal liderazgo se quedarĆ” en algĆŗn escritorio recogiendo polvo.
En conclusiĆ³n
Como lĆderes y profesionales de recursos humanos tenemos que incorporar nuevas destrezas, informarnos, tener mayor perspectiva y presentar una visiĆ³n clara respecto al camino del cambio.
ĀæCĆ³mo? Solo es posible de una manera: hacer tiempo en tu rutina para actualizar tu formaciĆ³n.
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