HPE entre los líderes de almacenamiento de Gartner
¿Alguna vez le parece como que la posición del CIO es solo parte de una partida del juego de las sillas? Un día, alguien está dentro, y se anuncia su visión y su experiencia. Al día siguiente, la misma persona está fuera, “persiguiendo otros proyectos”. El juego es especialmente insidioso porque hay mucho en juego en lo que respecta a las TI; los despliegues de sistemas tienden a estar en su lugar por un largo tiempo y, como un reclutador señaló, se necesita un tiempo para cambiar el rumbo de un barco.
Con demasiada frecuencia, los directores de TI trabajan para poner en marcha nuevas estrategias y luego no tienen el tiempo suficiente para ver los frutos de su trabajo. En una encuesta de noviembre del 2013, entre 484 CIO y ejecutivos de TI, la Sociedad para la Gestión de la Información informó que el promedio de antigüedad de un CIO fue de 5,2 años en el 2013, por debajo de los 5,96 en el 2012, pero mayor que el 4,45 del 2011.
Entonces, ¿Qué sucede, tanto para la persona como para la empresa, cuando un CIO permanece por un período de tiempo más largo? ¿Qué se necesita para ser un CIO a largo plazo? ¿Cuáles son las desventajas? Hablamos con los directores de TI cuya permanencia varía entre 7 y 25 años, y con algunos de sus compañeros de trabajo, para entender qué hay detrás de esa clase de estabilidad. La respuesta parece estar en tres características fundamentales.
1. Consistencia
Los CIO de largo plazo desarrollan una comprensión del negocio y ganan un sentido innato acerca de qué tecnologías ayudarán para ir hacia adelante. Esa comprensión a menudo los lleva a adoptar un enfoque consistente para el trabajo.
“Si alguien ha estado en una posición durante mucho tiempo, conoce el negocio y a sus líderes por dentro y por fuera”, señala Rona Borre, CEO de la firma de reclutamiento con sede en Chicago, Instant Technology. “Ellos saben cómo ejecutar acciones estratégicamente en ese entorno, y pueden ser de gran valor si están tratando de implementar nuevas estrategias. También es más probable que la compañía valore su visión estratégica y lo que tienen para ofrecer”.
Paul Martine ha estado con Citrix desde noviembre de 1999. Comenzó como director senior de servicios de consultoría del proveedor de tecnología con sede en Fort Lauderdale, Florida, y eventualmente se convirtió en CIO y vicepresidente de operaciones en enero del 2007. Como resultado, él entiende las necesidades de la empresa y el idioma que ésta habla.
“Debido a que he estado aquí tanto tiempo, he llegado a conocer lo que es más importante para los usuarios del negocio”, afirma. “A medida que pasan los años, eso significa que hay consistencia y eficiencia en nuestras conversaciones”.
Su jefe, el director de operaciones (COO, por sus siglas en inglés) y director financiero (CFO), David Henshall, dice que la consistencia aporta un claro valor a Citrix. “Hemos crecido rápidamente, al igual que una gran cantidad de empresas de tecnología. Hemos adquirido 35 empresas desde que Paul es CIO”, afirma. “Con cada una de esas adquisiciones, Paul se ha vuelto muy bueno dirigiendo todo para integrar la infraestructura de sistemas e integrar los productos para dar un giro y vender nuestras nuevas soluciones. Con ese tipo de experiencia, usted se convierte en más eficiente”.
Brian Shipman ha sido CIO de Heritage Auctions desde septiembre del 2007. Antes de eso, pasó ocho años a cargo de las operaciones online de Heritage, con sede en Dallas, que es la tercera mayor casa de subastas del mundo, después de Sotheby y Christie. Muchas de las personas en el equipo de Shipman tienen al menos dicha vasta experiencia.
“Cuando alguien ha permanecido por más de 10 años, su experiencia es muy valiosa. Esas personas saben de lo que están hablando. Ellos entienden”, anota el jefe de Shipman, el COO Paul Minshull, apuntando a un proyecto de TI próximo con el que Heritage está convirtiendo una de sus antiguas aplicaciones de Visual Basic en una aplicación Net. “Volver a escribir todo va a tomar la mitad del tiempo con un desarrollador experimentado que con alguien nuevo. Lloraría si tuviera que sustituir a cualquiera de nuestro equipo que haya estado aquí tanto tiempo”.
2. Curiosidad
Para ayudar a sus empresas durante un largo período de tiempo, los CIO tienen que estar profundamente involucrados con las operaciones comerciales. Eso requiere curiosidad. “Siempre hay algo que aprender”, anota Shipman. “No me pueden decir que alguien lo sabe todo acerca de su trabajo. Si puedo hacer preguntas, y preguntar cómo puedo ayudar y aprender, inevitablemente, algo subirá a la superficie”.
Minshull agrega que Shipman “tiene una incesante curiosidad natural acerca de las nuevas formas de pensar para hacer crecer nuestro negocio”. Y eso es importante, añade, porque “cada vez que tratamos de mejorar nuestra empresa, Brian descubre nuevas maneras de ver las cosas”.
Shipman recuerda que cuando empezó a asistir a las reuniones de negocios “la gente decía, ‘Esta es una reunión de negocios, ¿por qué el hombre de TI está aquí?’ Ahora dicen: ‘Esto es una reunión de negocios, ¿dónde está el hombre de TI?”
La curiosidad y la longevidad se entrelazan naturalmente, anota Minshull. “¿Qué mantiene a alguien comprometido?”, pregunta. “Es la capacidad de aprender siempre cosas nuevas”.Los CIO con un sano sentido de la curiosidad se interesan en lo que sucede más allá de sus propias empresas. Eso es importante en una cultura corporativa que valora la longevidad, donde es menos probable que la afluencia de sangre nueva remueva las cosas.
Lewis Temares, quien se desempeñó como CIO de la Universidad de Miami durante 25 años hasta que se jubiló en el 2011, anota que es importante para los ejecutivos de TI salir de la oficina. “Quería saber todo lo que estaba pasando en el mundo, y que no podía saber por mí mismo”, comenta Temares, señalando que solía asistir a las conferencias de la industria y de los proveedores, y permitió que sus empleados aprovecharan casi cualquier oportunidad educativa por la que expresaran interés.
“Usted puede ir a una conferencia y aprender del 70% de la gente que asiste ahí, sobre todo si están en otras industrias”, comenta Temares. “Ellos no llegaron a estar donde están porque sean tontos”.
Además, es importante mantener los lazos con otros CIO, agrega Stephen Pickett, quien se ha desempeñado como CIO en Penske, basada en Bloomfield Hills, Michigan, desde junio de 1997. “Necesita un grupo de compañeros para aprender acerca de las nuevas tecnologías, métodos y nuevas habilidades de liderazgo”, añade. “Necesita gente con la que pueda hablar si llega a tener un problema que nunca antes haya visto”.
Pickett se recuerda a sí mismo tratando de conseguir la aprobación de un proyecto de recuperación de desastres y haber consultado con colegas en Alemania, quienes lo ayudaron a definir los parámetros tanto del problema como de la solución. “Es más difícil conseguir que se aprueben grandes proyectos en Alemania que en cualquier otro lugar debido a la burocracia”, añade. “Después de hablar con ellos, tuve la oportunidad de hablar de recuperación de desastres sin asustar a la gente”.
3. Habilidades de Comunicación
Permanecer en la misma posición durante mucho tiempo requiere confianza, y la confianza se construye a través de la comunicación. “Sus compañeros de trabajo tienen que saber que lo que está diciendo es veraz”, señala Temares. “Si un proyecto se retrasa, no lo oculte. Si hace un compromiso de entrega, tiene que vivir de acuerdo con él. Si no puede cumplirlo, tiene que mantener a la gente informada. Tiene que tener lo que yo llamo gestión ‘sin sorpresas’. Una vez que construya la confianza, muchas cosas sucederán para bien de usted. Incluso si las cosas van mal, todos sabrán que realizó su mejor esfuerzo”.
Ganarse la confianza de sus colegas puede tener muchas recompensas, tal vez sobre todo, ayudando a que su influencia y su poder crezcan. Por ejemplo, Pickett anota que después de pasar 12 años como CIO, “no hay un gran número de limitaciones para lo que hago y cómo lo hago. Si veo un problema, lo enfrento. La clave es comunicarme de tal manera que la administración sepa lo que estoy haciendo”. (Por supuesto, reconoce que ese tipo de comunicación va en ambos sentidos: “Si yo entro en un área en donde ellos sienten incómodos, me lo harán saber.”)
La comunicación efectiva implica tratar con todo el mundo de la misma manera, agrega Pickett. “La gestión hacia arriba y hacia abajo es importante”, anota. “No debe tratar a los empleados de manera diferente a cómo trata a su gerente. Para ambos debe tener la misma política de puertas abiertas y oportunidades para el diálogo”.
Temares está de acuerdo con que la comunicación debe ir en múltiples direcciones. “Yo solía coordinar un desayuno trimestral con mi personal de TI, en donde les preguntaba si había rumores que necesitaban confirmar o negar”, señala. “También me gustaría comer en la cafetería y preguntar a la gente si tiene algún problema, porque quiero que se resuelva cuando aún sea un problema menor. Siempre se puede manejar un grano de arena si se llega a él antes de que se convierta en una montaña”.
El tema principal, a estas alturas, es evidente: El CIO que tiene más probabilidades de prosperar en el tiempo es aquel que se comunica a través de departamentos. Ese tipo de colaboración es rentable para el negocio y para el área TI.
“Cuando está centrado exclusivamente en la infraestructura”, señala Martine, de Citrix, “usted solo está trabajando con el equipo de TI, lo cual es una responsabilidad fundamental. Pero, cuando empieza a atar soluciones al valor del negocio, es cuando realmente puede hacer la diferencia. Usted trabaja con personas que pueden no saber tanto de tecnología como usted, pero ellos pueden articular mejor los problemas de negocio”.
Los CIOs que no escuchan ni colaboran probablemente se encontrarán fuera de juego rápidamente, advierte Matt Brousseau, quien desempeña dos roles distintos en la empresa de contrataciones Instant Technology: Él es tanto el director de reclutamiento como el director en funciones de TI. “Es la gente que nunca quiere escuchar la que se termina estancado”, advierte. “Las personas que piensan que lo saben todo pueden hacer mucho daño. Para mantener una organización y asegurarse de que está proporcionando las soluciones adecuadas, tiene que tomar las ideas de las personas que dependen de usted. No puede poner en práctica todo lo que venga de ellos, pero su trabajo es 50% de liderazgo y 50% de colaboración con su equipo”.
Howard Baldwin, Computerworld (EE.UU.)
