NUEVO CIO: administración del cambio

Todos los CIOs saben sobre la administración del cambio: desde el lanzamiento de aplicaciones delegadas, hasta habilitar líneas de negocios en la que los vicepresidentes compartan recursos.
 
Pero hoy, los propios CIOs se encuentran en medio de un proyecto de administración del cambio que deben completar exitosamente o morirán en el camino.
 
Los CIOs que solo pueden recibir órdenes, que no pueden hablar el lenguaje de los negocios, que no pueden salir de las trincheras de los servidores y acercase al terreno del servicio al cliente, los medios sociales o de la administración de la cadena de suministro, pronto seguirán la senda de los equipos tecnológicos antiguos: serán recordados con cariño ocasionalmente en el futuro, pero serán dados de baja.
 
En pocas palabras, no hay futuro para el tipo de CIO que solo “toma pedidos y busca la eficiencia”. Cambie o será retirado. “No espere un valor de IT por parte de un CIO con un perfil operativo”, advierte un reporte del 2010 de KPMG. Chris Potts, estratega de IT y autor de FruITion, señala que el nuevo gran juego ahora ha cambiado, pasando de la eficiencia -a pesar de que todavía es importante- a la forma en que todo el mundo explota las IT para crear valor. Remarca la importancia de cómo esas estrategias colaboran con los planes de inversión de una empresa y con los cambios que la compañía realiza.
 
Los CIO no son ajenos a su lucha de décadas de duración: Saben que tienen que ser más “estratégicos”. Y sin duda están hartos de escuchar sobre “la alineación empresarial de las IT”. ¿Existe algún otro departamento que haya sido tan despiadadamente bombardeado sobre el valor que tiene (o no) lo que está entregando?
 
Pero los hechos son hechos. Esas percepciones del CIO que no consigue ver el panorama completo del negocio, todavía persisten.
 
El cambio radical de imagen del CIO, necesaria en este momento, no es un mero arreglo cosmético. Demandará un gran esfuerzo de aquellos líderes de TI cuya zona de comodidad comprende cuatro paredes, un montón de servidores y voluminosos equipos de aire acondicionado.
 
De hecho, dicen los CIOs y estrategas de IT entrevistados para este artículo, un CIO que quiera transformarse debe concentrar sus esfuerzos en cuatro áreas clave. Vamos a llamarlas las “4 P”: Percepción, perfil, participación y rendimiento (performance). Cada una es fundamental para entender, analizar y explorar. Los ejecutivos que han asumido satisfactoriamente el rol del “Nuevo CIO” -y las cuatro “P“- dicen que el trabajo demanda mucho, pero que puede ser diferente a cualquier otro.
 
“El papel del CIO es muy emocionante de desempeñar cuando uno no piensa en éste como un rol tecnológico, sino cuando lo ve como un papel de líder de negocios”, señala Wayne Shurts, CIO del gigante de comestibles Supervalu. “Usted es parte del equipo de liderazgo estratégico; usted está en el interior de todos los temas para ayudar a la compañía a ganar hoy, mañana y en la próxima década”.
 
¿Realmente desea ser un CIO?
Lo primero es lo primero: ¿Quién quisiera realmente ser un CIO hoy? La pregunta puede sonar loca. Ingenua inclusive. Pero piense cómo las compañías han pensado tradicionalmente en el papel de CIO y en aquellas personas a las que asignaban tareas: hombres y mujeres que sabían cómo mantener la locomotora funcionando a tiempo y con las luces encendidas. Gente mayor que conocía sus servidores y equipos de almacenamiento, pero eran propensos a balbucear si eran llamados a la sala de conferencias principal. ¿Estrategas? No lo creo. ¿Líderes empresariales? Sí, claro.
 
Respecto a ese tema, ¿qué es un CIO (director de información o chief executive officer)? A diferencia de, por ejemplo, el título CFO (director de finanzas), el “CIO” ha sido un apelativo nebuloso para muchos ejecutivos de negocios desde el primer momento. El título es “muy difuso”, señala Abbie Lundberg, ex editora de la revista CIO, ahora una consultora que trabaja con CIO en habilidades de comunicación estratégica. “Tiene un enorme de potencial y puede significar diferentes cosas en diferentes empresas, dependiendo de cuáles son sus metas”.
 
No es de extrañar, entonces, que el distinguido profesor de gerencia y IT del Babson College, Tom Davenport, diga esto: “Me cuesta conseguir alguien que quiera ser un CIO, lo cual es probablemente indicativo de algo. Y si en verdad quieren ser un CIO, es como: ‘Bien, sería útil pasar por ahí un tiempo en mi camino hacia CEO’. Creo que la gente respeta la tecnología, pero no hay mucha gente que quiera ser CIO de carrera”.
 
¿Por qué? “Es que ya no es el centro de la acción, en términos de tecnología”, señala Davenport.
 
Tan extraña como la última afirmación de Davenport pueda sonar (léalo bien), uno puede darse cuenta fácilmente de que los líderes de TI se enfrentan a retos sin precedentes de hoy.
 
Primero que nada, está la palabra con “C”: complejidad. De acuerdo a la encuesta anual de IBM de CEO, el 80% de los mismos está preocupado por la creciente complejidad en sus empresas -dentro de la cual las IT es una preocupación grande- y más de la mitad de ellos admite que están mal equipados para lidiar con eso.
 
Luego está el “nuevo clima económico normal”, cargado de inestabilidad, y un impulso permanente hacia la eficiencia empresarial cada vez mayor y el mantra de “hacer más con menos”. Por último, está el advenimiento de la computación en la nube, la Internet social y los dispositivos móviles que han robustecido enormemente la fuerza de trabajo en todas partes.
 
“Todo el movimiento de consumo es realmente duro para los CIO -señala Davenport- ya que ahora, quizá por primera vez en la historia, las personas tienen tecnologías más potentes en casa y en sus bolsillos que aquellas que son provistas por el departamento de IT. También me parece que las IT son más percibidas como un obstáculo para hacer las cosas ahora más que nunca. “Un ejemplo claro: artículos en The Wall Street Journal y Forbes que animan abiertamente a eludir los sistemas de IT para sus aplicaciones de ventas, CRM, márketing y Business Intelligence.
 
¿Dónde queda el líder designado de estrategia tecnológica corporativa?
 
Shurts, de SuperValu (SVU), por su parte, no considera que la iniciativa gerencial de acudir al departamento de IT para las compras tecnológicas sea algo malo necesariamente. “La clave es tener un departamento de IT que sea relevante, dinámico y útil. Porque donde he visto a las unidades de negocio obteniendo su propia tecnología e implementándola, por cosas como esas el departamento de IT debe mirarse en el espejo, porque probablemente haya sido muy lento para actuar, o no haya sido fácil establecer una relación con él. Eso probablemente haya llevado al negocio a decir: “debo hacer algo porque depende de mí”.
 
En resumen, señala, “Nosotros, como ITI, necesitamos estar en la delantera, porque siempre hemos estado en la retaguardia”.
 
Si usted está listo para pasar a la parte delantera y transformarse en un ejecutivo estratégico, sumérjase en las cuatro áreas en las que debe concentrarse.
 
Todos sabemos que la percepción no siempre es igual a la realidad. Pero cualquier transición de un CIO que vaya de “tomador de pedidos” a “jugador estratégico” va a ser mucho más duro, si él y su personal de IT es percibido en su mayoría como geeks que gestionan el servicio de mesa de ayuda, las contraseñas de PC y los centros de datos.
 
Aquí está el problema: Antes de que los CIO siquiera empezaran a hablar acerca de ser más estratégicos, primero tenían que adquirir lo básico de las IT. Nadie objeta que lo elemental de las IT esté despareciendo. Casi está despareciendo sin decir nada. Casi.
 
Ken Harris, CIO del fabricante de productos nutricionales Shaklee, quien también tuvo roles senior de IT en Gap (GPS), Nike (NKE) y PepsiCo (PEP), señala que la posición elevada, estratégica del CIO de hoy es “una mezcla de dos funciones radicalmente diferentes”. Una parte se compone de los requerimientos operativos: mantener funcionando los sistemas, aplicaciones y centros de datos, tener cubierta la seguridad y la recuperación de desastres, y garantizar los tiempos de respuesta en consultas menores a un segundo, solo por nombrar algunas, señala Harris. “Hacer eso es absolutamente fundamental”, indica, “pero por sí solo, no es una condición suficiente para el éxito”.
 
Si la percepción es que el departamento de TI ni siquiera puede mantener la locomotora funcionando a tiempo, no hay manera de que el CIO sea considerado un líder de negocios por sus compañeros. Tal vez solo de manera crítica, los CIO también tienen que mantener el respeto del departamento de TI, mientras que van en búsqueda de la medalla honorífica del directorio. Que no es poca cosa.
 
Sin embargo, incluso si un CIO hace operaciones maestras, eso no significa que pronto estará sentado al lado del CEO en la sala del directorio. Eso viene de la segunda función que un CIO debe desempeñar en la actualidad. Harris la llama el rol de “agente de cambio”, donde debe encontrar maneras de brindarle oportunidades estratégicas a la empresa” (Más sobre esto más adelante).
 
Para Monte Ford, el CIO de American Airlines, la situación de los CIO está relacionada con lo que él llama el “capital político adquirido” del líder de IT. En su mente están los jefes de IT que trabajan en funciones de desarrollo de sistemas, y es por lo que son más o menos conocidos; y luego están los CIO, señala, cuyas funciones están “integradas en la estructura del negocio”.
 
“Eso es a lo mucho una función de la persona ya que representa la visión de liderazgo de la empresa, no del CEO en particular, sino del resto del equipo de líderes senior”, indica Ford. Afirma que algunos CIO se someten a si mismos a un nivel menor entre sus compañeros, pues permiten que el rol los defina a ellos en lugar de ellos definir el rol. “Una gran parte de esto es cómo te tratas a ti mismo, así como cómo permites que otros te traten”, afirma Ford.
 
“Si la compañía tiene algunas metas financieras estrictas así como objetivos, y usted está por delante de todo el mundo, tratando de ayudar no solo a su grupo sino a todos los demás a cumplir sus metas y objetivos, entonces usted será visto de manera diferente a. si el CFO lo estuviera persiguiendo pidiéndole que baje sus gastos en 1% y usted luchara contra esto”, señala Ford.
 
Cuando se trata de la percepción del valor estratégico de las IT en estos días, los CIO seguirán teniendo que superar un montón de escepticismo. La aparición de Ford en la lista Fortune 2010 de las “personas más inteligentes en tecnología” fue gratificante para él. Sin embargo, él era el único CIO que lo logró.
 
Hace una década, era fácil saber el tipo de perfil de un CIO dentro de una empresa determinada: ¿Estaba el CIO en la lista de ejecutivos de “Alta gerencia” en la página en la web corporativa? Aunque no es raro ver la foto del CIO en esa página web hoy en día, no significa que la posición del CIO entre sus pares sea elevada. O segura.
 
Una de las razones por las que los CIO han luchado es que los CEO requieren que sus CIO tengan aptitudes innatas tanto operacionales como estratégicas, señala Harris de Shaklee. Esa combinación de habilidades es muy codiciada y no es fácil de conseguir.
 
En una entrada de blog de junio, Patrick Gray, presidente de la firma de consultoría de IT Prevoyance Group, escribe que el papel de CIO continuará “sufriendo toda clase de trastornos de personalidad múltiple”. En un momento dado, señala Gray, los CIO deben entender y hablar hábilmente de la dirección estratégica de su empresa y, segundos más tarde, considerar un problema técnico complejo, con ramificaciones costosas.
 
“Algunos anuncios de empleo para CIO ridículamente demuestran este doble papel, pidiendo en la misma oración un ‘socio estratégico’ y alguien con ‘amplios conocimientos de Cobol’, escribe Gray. “Es como si el CFO fuera llamado para escribir el acta de reuniones después de discutir la actividad de compras y fusiones, o el gerente de operaciones vaya a la planta a taladrar algunas horas, después de evaluar un rediseño complejo de la cadena global de suministro.
 
Los CEO quieren lo que quieren, por supuesto. Y si quieren un CIO que pueda hablar acerca del posicionamiento de marca y de servidores blade a la vez, entonces que así sea. “Creo que la mayoría de CEO tienen una visión de lo que un agente de cambio puede hacer, pero hay un montón de ellos que realmente no saben cómo ayudar a que esto suceda o cómo encontrar la persona adecuada para hacer que eso suceda”, señala Harris. “Ese es uno de los grandes retos a los que se enfrentan los CIO: Tratar de educar al comité ejecutivo, al CEO, y los gerentes sobre cómo un CIO realmente tiene éxito y se convierte en esa persona que quieren sea: ese agente de cambio. En general, los CIO no llegan ahí por sí mismos”.
 
Lundberg está de acuerdo con la afirmación de Harris. “Parte de esto es: ¿El CIO tiene la combinación correcta de habilidades, actitud y habilidades?”, señala. “Y parte de ella es: ¿El resto de la organización también?”
 
Según Lundberg, hay muchas compañías líderes que dominan y usan la tecnología al máximo. Dentro de esas empresas, los CIO pueden florecer. “Pero en la mayoría de empresas -incluso en aquellas con ejecutivos que entienden que ese es el futuro y que es de donde vendrá el valor- no tienen todas las piezas en su lugar todavía para hacerlo bien”, indica ella.
 
Por supuesto, ha habido una cantidad ilimitada de debate en torno a las relaciones de jerarquía del CIO -como por ejemplo: ¿un CIO puede ser un líder estratégico si no reportara al CEO sino, por ejemplo, al CFO? Algunos CIO son firmes en señalar que para ser verdaderamente estratégicos tienen que reportar al CEO. Otros, como Shurts de SuperValu, no están de acuerdo. “Reportar al CEO ayuda, pero no es necesario”, indica.
 
En su trabajo anterior, Shurts reportaba al CFO de Cadbury. “Pero me quedé siendo relevante para la empresa”, dice. ¿Cómo? “Depende de la perspectiva”: ¿Veo mi trabajo desde una perspectiva de información y tecnología? ¿O bien, desde un enfoque empresarial? Para mí, eso hace toda la diferencia”. (En SuperValu, Shurts reporta al CEO, Craig Herkert).
 
La agenda de IT, indica Shurts, debe fluir de la estrategia empresarial y la necesidad. “Voy a pasar mucho tiempo con el gerente de márketing, el gerente financiero, el jefe de la cadena de suministro, y el CEO y todos sus colaboradores directos, trabajando en sus asuntos y averiguando qué papel desempeñan las IT en ayudarlos”, señala. “El papel de un CIO hoy y mañana siempre comienza en el negocio y va hacia temas de tecnología”.
 
Al ser entrevistado en julio, Shurts de SuperValu no había estado en el trabajo por mucho tiempo, después de haber tomado las riendas a finales de abril. Cuando se le preguntó que “expectativas del directorio” habían sido puestas en él, respondió que “es probable que sean más difusas que la mayoría de puestos de trabajo”. Pero esa falta de claridad (en ese momento de su mandato) no le molestaba en lo más mínimo. Estaba tomando la iniciativa para establecer las expectativas generales -para su departamento y para él mismo.
 
“He salido de mi camino para asegurarme de que mis expectativas no están todas alrededor de las IT”, señala Shurts. “No estoy renunciando a todas las cosas de IT: Soy dueño de ellas y soy completamente responsable de su éxito. Pero yo quiero que sea más que eso. Quiero jugar en las áreas de estrategia y transformación del negocio tanto como en el área de IT? Hasta cierto punto, quiero que la gente piense de mí tal vez como el gerente de transformación así como en el CIO”.
 
Shurts no está esperando por su invitación al santuario interior de planificación de estrategia de SuperValu. Y tampoco los otros CIO.
 
En Sony Electronics, el CIO Drew Martin dice que “esperar a que se le pregunte” es un error que comenten muchos CIO. “Creo que es más una cuestión de entender qué es importante para el negocio -y luego establecer un diálogo en torno a lo que innovaciones tecnológicas pueden traer para lograr los objetivos empresariales”, señala Martin. “Si espera a que se le pregunte, ya es demasiado tarde. Si usted tiene que pedir permiso, hay una brecha de credibilidad allí”.
 
Cada vez más productos de Sony Electronics están permitiendo nuevas conexiones de clientes a través de Internet y las plataformas de medios sociales. Por su parte, Martin y su grupo trabajan codo a codo con sus colegas de negocios asegurándose, digamos, que si el grupo de márketing quiere atraer a clientes a través de Facebook, YouTube o Twitter, o través de un sitio de soporte de productos de Sony, dispongan de las herramientas de CRM para hacer eso.
 
Por ejemplo, Sony mantiene un servicio al cliente llamado “Sony Escucha” en Twitter. Martin dice que es crítico que cuando hay “conversaciones en relación con la insatisfacción o confusión contamos con la infraestructura de soporte para escuchar y responder con eficacia”.
 
El departamento de IT también debe estar al frente del creciente interés de los gerentes de negocio en el tema de cloud computing, guiándolos a través del bullicio para que sepan “que es valioso en medio del alboroto y qué cosas deben ser evitadas, haciendo concesiones y tomando decisiones, afirma Martin. “Eso es algo fundamental que tenemos que hacer”.
 
La tendencia creciente de gerentes de negocios eludiendo las IT es también una oportunidad para que los CIO eleven su perfil y se congracien con el negocio para mostrar un verdadero liderazgo, señala Shurts, de SuperValu. “Tenemos que ser proactivos”, dice. “Tenemos que contar la historia [a nuestros compañeros de negocio] en torno a la integración y con los mismos datos en diferentes lugares, ya que usted acabará con aplicaciones en silos si no trabajamos juntos y obtenemos los datos correctos a través de la empresa”.
 
Muchos CIO hoy en día pueden reclamar responsabilidades adicionales fuera de las funciones tradicionales de IT. Por ejemplo, está el CIO, Gary Reiner, quien también tiene a cargo el grupo de adquisiciones de 55 mil millones dólares de GE. O el CIO Steven Gillett quién está a cargo del equipo de Digital Ventures de Starbucks, el cual trabaja en ofertas de medios y de tecnología dentro de la tienda.
 
Ford de American Airlines coloca esta estrategia de desarrollo personal de CIO “fuera de su zona de confort”. Cuando se unió a American, por ejemplo, pidió y recibió el encargo adicional de construir el comercio electrónico y los esfuerzos en línea de AA. Y aunque esas ya nos son sus responsabilidades (las entregó a una compañía tercerizadora de márketing algunos años después), hoy sigue colaborando en la innovación de aplicaciones basadas en web y móviles.
 
Uno de las preguntas más desconcertantes y divisivas a la que se han enfrentado los CIO en los últimos años es “¿Cuál es el valor de las IT? La aparente sencillez de la pregunta es compensada por la dificultad de intentar dar una respuesta exacta y honesta.
 
“Es raro encontrar a un ejecutivo que no crea que la tecnología es importante”, señala el estratega de IT Potts. “No siempre se sabe por qué, pero así lo creen. Sin embargo, no se puede cuantificar esto”.
 
¿Cómo, entonces, se supone que las empresas midan el rendimiento de los CIO y el valor general de sus departamentos de IT? La respuesta fácil es: Es difícil. Claro, un CEO puede ver las cifras del tiempo de actividad / tiempo de caídas, los números de la cartera de proyectos de gestión, y los aspectos presupuestarios para medir como se está desempeñando el departamento de IT.
 
Sin embargo, la delimitación exacta de lo que diferencia a un CIO operativo de un uno verdaderamente estratégico está menos basado en métricas y más en la percepción de las IT, el perfil del CIO y con qué frecuencia los CIO lideran y colaboran en la innovación fuera del departamento de IT.
 
Pero, ¿cómo se ve un CIO estratégico de hoy y mañana? Harris de Shaklee señala: tienen que ser creativos y excelentes negociadores, tienen que estar allí con el negocio todo el tiempo, no metidos en su oficina o en el departamento de IT, y tienen que ser, al menos en cierta medida, visionaros -capaces de ver más allá de hoy y cómo se hacen las cosas ahora.
 
Los que serán llamados los CIO en el futuro vendrá desde cualquier lugar y de todas partes, afirman los CIO y analistas entrevistados para este artículo. “La gente va a fluir dentro y fuera de la tecnología a medida que usted sube en la jerarquía de la organización”, señala Ford de American Airlines, “en lugar de solo tener una carrera en el mundo de la tecnología”. Estos líderes de IT todavía tienen que saber de tecnología -pero un director de tecnología de primera categoría será probablemente cualquier mano derecha del CIO, dicen los entrevistados.
 
Shurts, cuya background no era predominantemente de IT, se refiere a la próxima generación de CIO como “tweeners -alguien que siempre ha estado entre las IT y el negocio”, indica. “Para mí, son algunas de las personas más valiosas que una empresa tiene, y son personas que van a terminar siendo grandes CIO. Pero tiene que hacerlos crecer”. Rara vez un CIO se mueve más allá del puesto de CIO: Kevin Turner (ex-CIO de Wal-Mart (WMT) y ahora director de operaciones de Microsoft) y Dawn Lepore (ex CIO de Schwab y ahora CEO de Drugstore.com) son dos ejemplos notables.
 
Pero eso debería cambiar en el futuro. Davenport de Babson recuerda un proyecto de investigación que hizo a finales de 1980 sobre el alineamiento de las TI y el negocio. “Hablamos sobre cuál sería el mejor estado posible en el futuro. Nuestra conclusión fue un estado de compenetración en la que ya no se podía decir la diferencia que había entre la gente de IT y la de negocios, y esto estaría en todas partes. Yo diría que estamos más cerca de eso en algunas organizaciones, como Google, donde todo el mundo es una persona de IT”.
 
En cuanto al próximo CIO de American Airlines, Ford tiene algunas ideas. “Ser la única posición donde se piensa en tecnología o se implementa no va a ser el papel del CIO en el futuro”, señala. “Es una función de socio que proporciona una plataforma y modelo de liderazgo para que otros sean capaces de tomar ventaja de la misma dentro de la corporación”.
 
Los CIO que quieren ser CIO mañana mejor tienen que tomar nota de los cambios importantes que suceden a su alrededor.
 
“El mercado de IT de compradores, vendedores e intermediarios se ha desarrollado de nuevo al igual que hace 10 a 12 años con los consumidores y las empresas volviéndose cada vez más expertos en la forma de invertir en IT y crear valor a partir de las IT”, indica Potts. “Así que el mayor peligro en cualquier entorno donde ha ocurrido una evolución es no ver que la evolución ha ocurrido”.

 Por Thomas Wailgum