MBAs: sepa lo que los ejecutivos de negocios no entienden de TI

Los líderes empresariales del mañana  deben hacer un mejor trabajo al desempeñar su papel en TI.

Así es como estoy ayudando a preparar a los futuros MBAs para hacer precisamente eso.

Por: Paul M. Ingevaldson | Original de IDGN

 

Cuando me gradué de la universidad, trabajé como programador ensamblador de lenguaje para Sears.  

En ese momento era el minorista más grande del mundo y, recién, comenzaba a utilizar el nuevo System 360 de IBM.  

Se consideraba que TI era un grupo de técnicos que realizaban un trabajo inexplicable que se suponía que iba a revolucionar el negocio.  

Más allá de eso, los altos ejecutivos de la empresa sabían poco de nosotros. Ni querían saber.

Desde entonces, se ha acusado a TI de estar demasiado orientada a la tecnología.  

Pero mucho ha cambiado.  Hemos visto a más CIOs reclutados fuera de TI para inyectar conocimiento comercial en el área, y muchos líderes tecnológicos han obtenido MBAs por la misma razón.  

A pesar de esto, muchos ejecutivos que no son de TI todavía no entienden cómo trabajar de manera efectiva con Tecnología, ni creen que hacerlo sea parte de su trabajo.  

Depende de los CIOs cambiar esta narrativa para que las empresas puedan maximizar el valor de TI.

Para hacer mi parte y ayudar a convencer a los líderes empresariales de que deben desempeñar un papel en Tecnología, entré directamente en la línea de ejecutivos de negocios, ofreciéndome como voluntario para dar conferencias en el programa de MBA en una gran universidad local.  

El título de mi presentación ha sido “Estrategia de transformación digital”, subtitulado “Cómo explotar de manera efectiva el recurso de TI para obtener una ventaja competitiva sostenida”.

Cuando me presento a los futuros MBAs, suelo concentrarme en cuatro temas centrales donde los ejecutivos de negocios se equivocan con mayor frecuencia acerca de la unidad o el departamento de Tecnología.

Dónde debe informar TI

El punto inicial de discutir la estructura organizacional es educar a aquellos con más probabilidades de aspirar a oficinas de esquina que el CIO debe informar al CEO o al COO.  

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos han posicionado a TI para informar a algún otro ejecutivo. A menudo al director financiero, y según la encuesta State of the CIO de CIO.com, el 18% todavía lo hace.  

Esta decisión – con frecuencia – se toma porque TI se ve como un centro de costos.  

Al poner TI bajo el CFO, la empresa – probablemente – tendrá sistemas financieramente sólidos pero, quizás, no los que la empresa necesita estratégicamente.

Cuando el director ejecutivo no cree que TI sea lo suficientemente importante como para obtener la atención del alto nivel, ese mensaje se filtra al resto de la corporación: TI no se considera tan importante como las ventas, las finanzas, la fabricación, las operaciones o el marketing. 

Este es un mensaje peligroso en un entorno altamente competitivo, donde los sistemas eficientes o innovadores pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de la corporación.

Quién debe determinar la agenda de TI

Toda la alta gerencia debe estar involucrada en lograr un consenso sobre la agenda de TI, no solo el CIO.  

Esto solo se puede lograr mediante el establecimiento de un comité de todos los informes directos de los directores ejecutivos cuyo trabajo sea lograr un consenso sobre la agenda anual de TI.

Es una tontería pensar que el CIO es lo suficientemente inteligente como para comprender las necesidades de cada departamento en una corporación moderna y compleja y ser capaz de determinar las prioridades generales.  

Esto debe estar en la descripción del trabajo de cada ejecutivo que reporta al CEO.  Sin este comité, existe el peligro de que la agenda de TI no esté alineada con los objetivos corporativos.

Cuál es el papel de TI en la planificación estratégica corporativa

Luego, los altos ejecutivos de la empresa deben asegurarse de que el CIO participe en el proceso de planificación estratégica corporativa.  

En este rol, el CIO trae a la mesa cualquier tecnología emergente que podría adoptarse y cuál podría ser su impacto en la corporación, especialmente con respecto al entorno competitivo que enfrenta la empresa.

Esta es una información vital para el proceso de planificación que, en última instancia, podría afectar a toda la corporación y debe incorporarse desde el principio.

Qué papel juega el negocio en el desarrollo de sistemas

El desarrollo de sistemas es otra área importante que los ejecutivos deben comprender.  

Los sistemas que desarrolla TI no serán utilizados por TI;  más bien, se convertirán en parte integral del departamento solicitante.  

Por lo tanto, es importante que la gerencia comprenda los procesos involucrados en: 

• La propuesta del sistema
• La estimación del costo
• La determinación del ROI
• La producción de los entregables
• El cambio de las especificaciones y los plazos
• Y la medición de la eficacia del sistema  

Después de todo, el sistema completo puede afectar las proyecciones de ventas, los costos departamentales y los incentivos individuales, por nombrar algunos.

La dirección también debe asegurarse de que las personas de la organización usuaria reciban el tiempo y el reconocimiento necesarios para realizar el trabajo necesario para desarrollar las especificaciones precisas del sistema.  

Sin esta comprensión, los MBA del mañana no podrán maximizar el verdadero valor de TI.

Notas adicionales para MBAs, futuros líderes empresariales

Hay varias otras áreas que los ejecutivos de la corporación deben conocer para comprender de manera efectiva la organización de TI:

• Deben ser conscientes de que el personal de TI necesita asistir continuamente a eventos de la industria y tomar cursos de capacitación para mantenerse al tanto de los nuevos desarrollos.
• Deben darse cuenta de que una trayectoria profesional dual en TI que recompense la experiencia técnica y no solo la gestión de personas es un requisito para el éxito de TI como organización.
• Deben respaldar la idea de que usted nunca compra su última computadora y que debemos estar continuamente actualizados con las nuevas tendencias de hardware y software en la industria.
• También deben estar dispuestos a participar en la planificación de la continuidad del negocio para estar preparados en caso de que se produzca una interrupción importante.

Una última cosa. Me gustaría que las empresas participaran en estudios posteriores a la implementación para determinar si el nuevo sistema logró sus objetivos y el ROI y qué se podría hacer para hacer un mejor trabajo en el futuro.  

Esto requeriría tiempo tanto en TI como en los departamentos de usuarios finales, pero contribuiría en gran medida a mejorar los resultados.

Estos son los temas discutidos con los estudiantes de MBA para ayudarlos a comprender su papel en TI cuando alcanzan el nivel C-level en la corporación.  

Recomendaría enfáticamente que los CIOs actuales y su personal senior desarrollen planes para presentar estas ideas a sus pares.  

Mi libro Los 9 1/2 secretos de una gran organización de TI tiene el subtítulo “No lo haga usted mismo”.  

Este proceso de colaboración entre empresas y TI, si tiene éxito, contribuirá en gran medida a maximizar el potencial de la tecnología de la información para el bien de la corporación en general.