Omar Arab: Las personas son el motor de la transformación digital

Durante la pandemia, Veritran amplió su presencia corporativa en los Estados Unidos y se enrumba en la ruta hacia su transformación como empresa global.

Hace un par de meses que la tecno latina Veritran anunció el establecimiento de oficinas corporativas en Nueva York y Miami, como parte de una estrategia de crecimiento global que no se aminala ante la pandemia. Pero el crecer en medios hostiles, si algo es capacidad de adaptación, de transformación acelerada, más aún, siendo proveedores de soluciones para el desarrollo acelerado de aplicaciones en la industria financiera.

VeriTran permite que la industria de servicios financieros integre innovación disruptiva en sistemas legados, mejorando de manera segura los tiempos de implementación y los costos de entrega. Sobre la promesa de acelerar el time to market para el despliegue de aplicaciones de cara a los clientes de la banca, la plataforma de VeriTran actualmente es utilizada por más de 50 bancos en todo el mundo, llegando a 20 millones de usuarios que realizan más de 20 mil millones de transacciones anualmente, lo que convierte a VeriTran en un líder multinacional en soluciones de pagos y banca digital.

La velocidad con la que se ha revolucionado la industria financiera tras la pandemia, bien en América Latina y en todo el mundo, ha puesto a prueba a esta empresa que cuenta con una trayectoria de más de 15 años y operaciones en todos los países de la región, Europa y ahora Estados Unidos. Omar Arab es su vicepresidente de desarrollo de negocios corporativos, y nos brindó una excelente conversación, en la que estuvimos acompañados por los suscriptores de The Standard CIO, en una nueva edición de los ZoomTalks.

Lecciones de la pandemia

Es casi un lugar común por estos tiempos hablar de aprendizajes en tiempos de pandemia. Para Arab, este 2020 ha sido un MBA acelerado de “Transformación de la Transformación Digital”, un tiempo de “cambios acelerados en los que tuvimos que desarrollar aprendizaje, pero no preocupándose mucho en la naturaleza de los cambios sino en la velocidad de sus implicaciones para adaptarnos”, comenta.

Todo lo ocurrido con el COVID-19 fue una sorpresa sobre todos para los bancos que venían trabajando sus canales digitales, pero con el core puesto en las sucursales. De repente, tuvieron que cerrar y comenzar a hacer el on boarding utilizando sus canales digitales..

No te pierdas el 100% de nuestra conversación en este vídeo:

_ Durante la pandemia, dónde estuvieron los mayores puntos de fricción para el sistema financiero a la hora de superar los desafíos: ¿en los procesos internos o en los marcos regulatorios?

Yo creo que ha habido de todo. Este período de pandemia está dejando claro que la transformación digital también pasa por las regulaciones de los países. Ya lo estamos viendo en el continente europeo con las regulaciones PSD2. Comenzamos a escuchar hablar de open banking en Latinoamérica sobrepasando ya las barreras de las regulaciones para que las instituciones financieras puedan ser un poquito más agiles.

Más allá de las regulaciones, las instituciones bancarias no quieren vivir su mal momento Kodak, y están procurando ser disruptivas, y las disrupciones pasan por los procesos y las personas.

Hay países en Latinoamérica en los que la regulación está trayendo beneficios. En los 30 años que tengo en esta industria comienzo a escuchar hablar de portabilidad financiera. En Chile, por ejemplo, están impulsando una ley para que los productos financieros comiencen a ser portable (de un banco a otro a decisión del cliente). Lo cual creo que es un gran paso en los marcos regulatorios. Y es que la transformación no distingue de colores ni industrias, y todo se van a tener que transformar.

Los cambios en la regulación, y la transformación digital, trajeron al sector jugadores nuevos como los channels banks, los digital banks o los neobanks, que comenzaron a jugar creando una competencia a los bancos tradicionales. Su principal aporte de crear una conciencia de colaboración entre los bancos y las fintechs. Este modelo de cooperación debe ser potable y productivo para los usuarios. Porque hoy los usuarios no comparan bancos. Comparan experiencias.

CIOs a la primera línea de combate

_ Dentro de los que ustedes vienen observando en organizaciones robustas como las de la banca, ¿cómo se viene recalibrando la figura del CIO? ¿O se está produciendo el surgimiento de nuevos ejecutivos vinculados al cambio digital?

_ La respuesta contundente es si. El CIO, visto como el Chief Information Officer, o como el Chief Innovation Officer, tiene un rol fundamental y estratégico. Por la sencilla razón de que el CIO no es la persona que está bajo del teclado sino la persona que está encima del teclado y tiene la visión operativa del negocio y de cómo una aplicación de la tecnología al negocio va a mejorar la productividad del negocio.

En la industria financiera, donde te encuentras con personas que saben muchísimo de la industria, las tecnologías exponenciales como big data o IA,  van rapidísimo, van a ser de alto valor y alto impacto en la industria financiera, y el CIO tiene un rol estratégico en la toma de las mejores decisiones.

Focos de la innovación financiera

_ Dentro de lo clásico que aún se pueda ver a la industria financiera, ¿cuáles son los sectores en los que se está invirtiendo mayor materia gris para innovar?

_ Hoy se está poniendo mucha materia gris en la plataformización financiera; el uso de la nube, el uso del cloud. El cloud hace unos años era un mito, sobre todo porque se consideraba que la nube no era segura. Hoy hay muchos bancos que están 100% en distintas nubes, de distintas marcas y esto tiene que ver con la plataformización, llamada en otras latitudes como open banking.

También se está trabajando mucho hacia las tecnologías exponenciales que van a ser los cimientos de nuevos productos y modelos de negocio: big data, inteligencia artificial y machine learning integradas a tecnologías tradicionales para acelerar los canales digitales.

También hay mucho foco en tecnologías exponenciales como las de low-code, que lo que te van hacer es ahorrar en tiempo. Hoy la velocidad lo es casi todo. Tener canales digitales en el time to market preciso es fundamental. Por ejemplo, durante la pandemia en un país de Latinoamérica, en cuatro semanas implementamos una solución de canales digitales de on boarding, que durante la pandemia permitió al cliente captar 2 millones de usuarios en 8 semanas. Había que salir rápido a implementar y esto se hizo usando tecnologías exponenciales como low-code.

_ ¿En qué instancias de una arquitectura de misión crítica es válido el uso de low-code?

_ Nosotros implementamos low-code en el front end. En TI la industria financiera puede verse desde tres focos: el back end que son los core bancarios, los midleware y el front end  que integra todos los canales digitales: mobile, Internet, POS, ATMs y smart devices.

Las plataformas de low code facilitan el desarrollo de plantillas o templates prestablecidos para acelerar la construcción de aplicaciones los bancos distribuyen por las tiendas de Google y Apple. Esto supone un ahorro de tiempo importante. Nuestros on boarding cuentan con seguridad de biometría, de software de tokenización, etc. Hay lugares en Latinoamérica que piden las llaves seguras (token) de VISA o Martercard.

Realmente, las plataformas low-code de Veritran permiten contar con los factores que garantizan soporte de misión crítica a canales digitales abiertos, operativos, con una excelente experiencia de usuarios, y seguros ante fraudes.

_ La continuidad operativa ha sido el foco tecnológico de la banca en estos tiempos de pandemia. Pero al momento de abrir la caja de pandora, ¿qué tendencias rugen en la innovación financiera? ¿IA aplicada en qué sector, blockchain para qué? ¿Podremos ver realidad aumentada en la banca?

_ Hoy los bancos no ven la competencia en otros bancos sino en las plataformas big tech como Amazon, Facebook, Apple o Microsoft. Y a los hechos hay que ir, Google hizo acuerdos con bancos tier 1 en los Estados Unidos para sacar su wallet, Apple sacó con Goldman Satch su propia tarjeta de crédito y es posible que con el iPhone brinde una experiencia de realidad aumentada. Y no es futuro, son cosas que estamos viendo y esperamos ahora.

En mercados como los de Estados Unidos había un footprint de 6.000 bancos, ya van por 4.500 y no porque desaparecieron muchos sino porque se fusionaron, porque los community banks fueron comprados, etc. Hay compañías que van a desaparecer si no tienen la velocidad de adaptarse a los cambios. Hay otras que van a salir fortalecidas.

Vos nombraste dos tecnologías clave. Una es blockchain. Hay bancos que ya la están utilizando para hacer remesas. Uno de los bancos más grande de España sacó un aplicativo para hacer remesas utilizando esta tecnología. Esto sin hablar de lo que ya está ocurriendo en los mercados asiáticos…

Los market caps de las compañías globales en el pasado eran tradicionales, hoy de las 10 primeras, nueve son compañías tecnológicas, y ya hay dos chinas. Quien no se suba a la ola de la transformación, no planifique estratégicamente, no desarrolle un buen customer journey, y esté 100% orientadas al cliente perderá capacidad de liderazgo. Y en la industria financiera, tenemos que pensar en tecnologías exponenciales para mejorar la relación con los clientes.

La transformación requiere tanto DevOps como filósofos

_ ¿Cuál ha sido el impacto en Veritran de estos tiempos de pandemia y la aceleración digital?

Puertas adentro, el management team de Veritran ya estaba alineado con la perspectiva customer centric desde que nació la compañía. Esto es lo que no has permitido crecer en nuestra cartera de clientes que puede contar con un Banorte en México, Banco Estado en Chile, BBVA en Argentina, entre otros bancos de los Estados Unidos.

Pero la mayor transformación interna fue comenzar a pensar en las personas. Y no porque no lo hiciéramos antes. Sino porque de repente, en medio de la pandemia, no las vistes más, nos comenzamos a ver en el Zoom. Perdimos ese contacto social directo que te facilitaba un vínculo con que ensamblar equipos de trabajo.

Iniciamos entones un proceso de transformación para que estos vínculos siguieran vivos y de esta forma se pudiera transmitir al cliente también. Seguimos centrados en los empleados para que ellos sigan transmitiendo vínculos y compromisos al cliente.

_ ¿De cara al futuro inmediato, qué nuevo tipo de profesionales les exige esta transformación digital acelerada?

_ Como empresa de tecnología siempre se requiere el software developer, el testing, el Quality Analist. Pero creo la compañía está comenzando que necesitamos tanto filósofos como data scientist. Hemos incorporado sicólogos en la compañía para contar con miradas laterales y diferentes. Y creo que en eso la compañía también está en un proceso de transformación, de adquirir gente que no venga solo del mundo de la tecnología, sino que vengan de otras industrias, que agreguen valor con su pensamiento, y que este blend sea muy rico en experiencias para poderlo compartir con los clientes.

_ De cara al mercado norteamericano, ¿cuál es el desafío más interesante que tiene Veritran?

_ El desafío más interesante que tiene la compañía ahora es el escalamiento. En un mercado anglosajón que todos sabemos lo exigente que es, creo que estamos escalando a pasos agigantados. El desafío es dar pasos firmes, hacerlo bien, cuidando que toda la química, la cultura de nuestra compañía, no se pierda por conquistar grandes mercados.