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Cómo Grupo K unificó operaciones en nueve países de América Latina con tecnología de Liberty Networks como eje de su estrategia corporativa.
La transformación digital empresarial en Latinoamérica suele encontrarse con un obstáculo que pocas organizaciones reconocen con suficiente franqueza: el de la fragmentación heredada. Grupo K, conglomerado con más de 70 años de trayectoria y presencia en Bolivia, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá, no fue la excepción. Con más de 12.000 colaboradores distribuidos en sectores tan distintos como consumo masivo, energía y agroindustria, el grupo llegó a un punto en el que su infraestructura tecnológica resultaba incompatible con sus ambiciones de expansión. Lo que ocurrió después vale la pena examinar con detalle.
Un conglomerado con doce mil personas y cinco proveedores distintos
Antes de 2018, cada empresa del grupo operaba con servidores locales propios, sin ningún mecanismo de integración regional. El resultado era previsible: costos duplicados, riesgos operativos dispersos y una toma de decisiones ralentizada por la opacidad de los datos. Carlos Quiroz, director corporativo de Tecnología de Grupo K, lo describe sin ambigüedades: la infraestructura no reflejaba la fuerza de las marcas ni los planes que la junta directiva tenía sobre la mesa.
La pandemia fue la prueba de fuego que nadie había pedido. Quiroz reconoce que, de no haberse iniciado el proceso de modernización en 2018, varias de las empresas del grupo habrían enfrentado interrupciones graves durante ese periodo. En ese contexto, el grupo no tenía un problema tecnológico aislado: tenía un problema de arquitectura organizacional.
Tres ejes para construir una plataforma regional
En 2018, Grupo K puso en marcha un Plan Estratégico de Tecnología a cinco años estructurado en tres ejes de trabajo. El primero abordó infraestructura y telecomunicaciones. Aquí es donde Liberty Networks —parte de Liberty Latin America y operador de cerca de 60.000 kilómetros de cable submarino y fibra óptica en más de 30 países— asumió un rol central. El grupo adoptó una estrategia 100 % basada en la nube, abandonando la dependencia de servidores locales y estableciendo una capa de conectividad regional homogénea como condición previa para cualquier avance posterior.
El segundo eje fue la implementación de sistemas de información corporativos. Más de 25 compañías del grupo comenzaron a operar bajo estándares comunes de planificación de recursos y gestión financiera. La estandarización no fue un fin en sí mismo, sino el instrumento que hizo posible la visibilidad transversal de la información: el requisito mínimo para que los ejecutivos puedan tomar decisiones con datos, no con intuiciones.
El tercer eje, la arquitectura de soluciones, respondió a una tensión real en cualquier conglomerado diversificado: cómo atender necesidades específicas de cada unidad sin fragmentar de nuevo lo que se ha logrado unificar. La respuesta de Grupo K fue desarrollar herramientas personalizadas sobre una plataforma tecnológica única, escalable y preparada para incorporar nuevas capacidades.
“Acompañar a una organización que opera en múltiples países exige una red sólida, segura y flexible. En Liberty Networks impulsamos ese tipo de transformación, donde la conectividad se convierte en el eje que une operaciones, personas y procesos para garantizar continuidad y resiliencia.” — Danilo Fernandes, vicepresidente y director comercial de B2B para Latinoamérica en Liberty Networks
Transformación digital empresarial: lo que cambia cuando los números son reales
Siete años después del arranque, los resultados tienen una concreción que merece atención. Grupo K pasó de contratar cinco proveedores distintos para conectividad y ciberseguridad a operar bajo una estrategia centralizada con un socio regional. La reducción de costos fue significativa, aunque Quiroz prefiere destacar algo menos obvio: la simplificación de la gestión. Administrar menos contratos, menos interlocutores y menos capas de soporte no es un beneficio secundario; es lo que libera al equipo interno para concentrarse en proyectos de mayor valor.
La continuidad operativa es el otro resultado que el grupo pondera con especial énfasis. Una infraestructura robusta garantizó que las operaciones siguieran funcionando incluso durante los escenarios más adversos del último lustro. Para un conglomerado con presencia en nueve países, esa capacidad no es un lujo: es el piso mínimo del negocio.
Lo que este caso dice sobre la tecnología como decisión estratégica
El recorrido de Grupo K ofrece al menos tres lecturas útiles para cualquier CIO o ejecutivo de tecnología en la región. La primera: la transformación digital no empieza con herramientas, empieza con un diagnóstico honesto sobre el estado de la infraestructura. La segunda: la elección de socios tecnológicos con alcance regional no es un detalle operativo, sino una decisión que condiciona la velocidad y la profundidad del cambio. Y la tercera: el valor de una plataforma integrada se mide, sobre todo, en los momentos de crisis, no en los de normalidad.
Danilo Fernandes, de Liberty Networks, sintetiza la perspectiva del proveedor: “El trabajo conjunto demuestra que cuando la tecnología se implementa con una visión regional, se convierte en una ventaja competitiva.” Quiroz, por su parte, añade que el grupo cuenta hoy con la confianza de trabajar con un proveedor que comprende sus necesidades en áreas estratégicas de infraestructura, conectividad y ciberseguridad.
Lo notable no es que Grupo K haya modernizado su tecnología. Es que lo hizo antes de que la urgencia se convirtiera en emergencia, y que convirtió esa decisión en una plataforma sobre la cual seguir creciendo. En un entorno regional donde la transformación digital empresarial en Latinoamérica todavía se discute más de lo que se ejecuta, ese timing es, quizás, la parte más difícil de replicar.
