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Para mejorar la productividad TI es bueno recordar que, a veces, la mejor manera de arreglar una organización rota es dejar de romperla.
Esto es lo que los CIOs están haciendo para evitar que su personal realice un trabajo de TI real.
Por: Bob Lewis | Original de IDGN
Los CIOs exitosos, como todos los ejecutivos de alto rango, deben ser expertos en dirigir una organización que sea buena para sacar el trabajo por la puerta.
Desafortunadamente, muchas de las técnicas de gestión más populares para corregir el bajo rendimiento organizacional no funcionan. O peor.
Si desea una mejor orientación, comience con la observación de Peter Drucker de que “la mayor parte de lo que llamamos ‘gestión’ consiste en dificultar que las personas hagan su trabajo”.
Lo que debería animarte a dar el siguiente paso lógico: Para mejorar el rendimiento y la productividad TI, averigüe cuáles de las prácticas de administración de su organización son las mejores para dificultar el trabajo. ¡Ah! y, por favor, deje de hacerlo.
Aquí hay algunos lugares probables para comenzar a buscar.
Reorganizar: Solución incorrecta para mejorar la productividad #1
Qué es. La siempre popular estrategia ñara remediar colisiones de icebergs del Titanic: reorganizar las tumbonas.
Por qué es un problema. Las reorganizaciones no cambian la forma en que se realiza el trabajo.
El razonamiento habitual es que la realineación de las relaciones de presentación de informes elimina las barreras.
Lo hace. La mayoría de las veces reemplazando un conjunto de barreras con un conjunto diferente de barreras.
Mientras tanto, las reorganizaciones cambian las reglas no escritas por las cuales opera TI, ya que los empleados tienen que aprender a trabajar con su nueva administración.
Por qué es una tentación. Es tentador porque es fácil. Simplemente anuncie las nuevas relaciones de informes y deje que todos los demás hagan que funcione.
Es especialmente tentador cuando tienes un gerente ineficaz: puedes evitar la conversación desagradable que les dice que sí.
En su lugar, los colocas en un lugar seguro en la nueva organización para minimizar el daño que infligen.
Qué hacer en su lugar. Casi CUALQUIER otra cosa.
ConfIar en las multitareas: Mal arreglo de productividad #2
Qué es. Pedir a los empleados que hagan malabarismos con múltiples responsabilidades.
Por qué es un problema. Los empleados dividen su tiempo en dos grupos: orientarse a la tarea en cuestión y realizar la tarea en cuestión.
Cuantos más empleados tengan que realizar múltiples tareas, más tiempo perderán para reorientarse, reduciendo el tiempo que pueden dedicar al trabajo productivo.
Por qué es una tentación. La multitarea significa nunca tener que decir que no a una solicitud.
Siempre puedes prometer exprimir algo. Además, significa mejora el rendimiento de TI en la utilización de los empleados: una métrica mala pero popular.
Qué hacer en su lugar. Eliminar la multitarea es demasiado para disparar, porque hay, inevitablemente, más partes y piezas de trabajo que personal para trabajar en ellas.
Además, la presión política para exprimir, generalmente, anula la lógica de menos multitareas.
Entonces, en lugar de tratar de erradicarlo, ataque el problema en el lado de la demanda en lugar del lado de la oferta mediante la aplicación de una regla: “Nada-Es-Gratis”.
Ignorar los procesos defectuosos: Práctica incorrecta #3
Qué es. La forma en que se hace el trabajo es:
- Desorganizada
- Ineficaz,
- Descoordinada,
- Indocumentada
- Inconsistente
- E idiosincrásica
Por qué es un problema. Cuando cada empleado descubre de forma independiente la manera de hacer algo, las prácticas de TI están, en efecto, en un estado perpetuo de pruebas alfa.
Los procesos nunca mejoran porque no hay dos personas que los hagan de la misma manera o se basen en éxitos pasados.
Por qué es una tentación. Definir, documentar, capacitar e insistir en que todos sigan procesos bien definidos es mucho trabajo.
Esto sin mencionar que puede hacer que un gerente sea impopular.
Después de todo, para la mayoría de los empleados, hacer las cosas de la manera que quieren es mucho más divertido que hacer las cosas a la manera de la institución.
Peor aún: hacer las cosas a la manera de la institución e insistir en ello conducirá a acusaciones de que está convirtiendo a TI en una burocracia qué sofoca y asfixia.
Qué hacer en su lugar. Fomente una “cultura de proceso” en toda su organización.
Sí, este es solo el titular. Y, si: hay tanto mucho pensamiento como mucho trabajo asociado con hacerlo realidad.
No todo se puede reducir a un artículo de e-zine. Sorry.
Responsabilizar a las personas: Solución Mala #4
Qué es. Según sus defensores es cómo asegurarse de que todos hagan todo lo posible para evitar cometer errores y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo.
Por qué es un problema. Responsabilizar a las personas es un análisis de causa raíz basado en la suposición de que si algo sale mal, debe ser culpa de alguien.
Esta – aunque parezca lógica – es una suposición errónea. La mayoría de las veces, cuando algo sale mal, es el resultado de malos sistemas y procesos. No de alguien que mete la pata.
Cuando un gerente responsabiliza a alguien, en realidad, solo está cambiando la culpa.
Los gerentes son, después de todo, responsables de los sistemas y procesos de su organización, ¿no es así?
Segundo problema: Si responsabilizas a las personas cuando algo sale mal, harán todo lo posible para ocultarte el problema.
Y cuanto más tiempo nadie se ocupa de un problema, peor se pone.
Una más: si responsabilizas a las personas cada vez que algo no funciona, es poco probable que corran riesgos ¿Por qué? Simple: ¿qué razón tendrían para hacerlo?
Por qué es una tentación. Encontrar a alguien a quien culpar es – en comparación con el análisis serio de la causa raíz – fácil.
Además, solucionar el “problema” es – en comparación con la mejora de los sistemas y prácticas – un juego de niños.
Como alguien dijo una vez: el trabajo duro vale la pena en algún momento en el futuro indefinido, pero la pereza vale la pena en este momento.
Qué hacer en su lugar. Cada vez que algo salga mal, primero solucione el problema inmediato, también conocido como “detener el sangrado”.
Luego, averigüe qué sistemas y procesos NO pudieron evitar el problema.
Corríjalos para que la organización esté mejor preparada la próxima vez.
Y si resulta que el problema realmente fue que alguien se equivocó, averigüe si necesita una mejor capacitación y entrenamiento.
Identifique:
- Si, simplemente, tuvieron mala suerte
- Si tomaron un riesgo calculado
- O si, realmente, es un empleado problemático que debe castigar
Esto último es lo que significa “responsabilizar a las personas”, en la práctica.
Mantenerlo al tanto: Mal arreglo #5
Qué es. Una consecuencia de la regla de no sorpresas: si algo sucede en su departamento, se supone que debe saberlo antes de que sea visible para sus compañeros y la gerencia.
Por qué es un problema. No es un problema. A menos que, es decir, hagas que mantenerte al tanto sea una prioridad más alta que arreglar lo que ha ido mal.
Y, especialmente, si eso significa que quienquiera que esté tratando de solucionar el problema tiene que obtener la aprobación de la gerencia antes de tomar las medidas que debe tomar.
Por qué es una tentación. Mantenerse al tanto reduce el temor de que un gerente sea sorprendido y se vea mal ante sus jefes.
Además, hace que un gerente se sienta importante: “Tengo que tomar esta llamada” es casi tan convincente como (en los viejos tiempos) que su buscapersonas comenzara a zumbar.
Qué hacer en su lugar. Esto es una pelota de softball, ¿no? Solo asegúrese de que todos sepan que, en caso de que surja un problema, la prioridad #1 es solucionarlo.
Informarle es la prioridad #2 o #3. O tal vez #27.
No todo es difícil de entender.
Y, una sugerencia
Configure una encuesta anónima de una pregunta.
Invite a todos los empleados de TI a participar.
La única pregunta se basa en la observación de Peter Drucker antes mencionada: “¿Qué estamos haciendo en la administración de TI que interfiere con su capacidad para hacer su trabajo?
Publique las respuestas más comunes, tómelas en serio. Repita la encuesta trimestralmente.
Y, si alguna de las respuestas comunes le sorprende, revise su programa de escucha organizacional.
Porque, claramente, el que tiene en su lugar no está funcionando.
