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Los CIOs inteligentes saben cómo resolver problemas y buscar oportunidades. Los más inteligentes dedican tanto su tiempo como su esfuerzo (y brillantez) en detectar así como negociar las grandes ideas que pueden realizarse.
Por Bob Lewis | Original de IDGN
Los buenos líderes hacen las cosas. Los grandes líderes construyen organizaciones que hacen las cosas.
Como líder, ser considerado como una fuente de grandes ideas que ayudan a hacer las cosas es una responsabilidad triple, especialmente cuando trabaja con colegas ejecutivos fuera de TI.
El primer pliegue es que si una idea brillante tiene su nombre, sus compañeros tendrán que reconocer lo inteligente que es para apoyarla. Eso podría ser bueno para su ego. Pero para los otros puede parecer que están reconociendo que es más inteligente que ellos.
No es un buen sentimiento, y sería responsable de que lo sintieran.
El segundo pliegue es que si usted es el que tiene las ideas brillantes, indica que TI no puede funcionar de manera efectiva sin que usted proporcione la brillantez que la hacen funcionar.
Eso puede sonar como el boleto para usted y su carrera. Pero, en realidad es el boleto para la estasis profesional, porque indica que no está construyendo una organización que haga las cosas, sin mencionar que está fomentando el riesgo de que pueda ganar la lotería.
Un pliegue más: si dedica demasiado tiempo a promocionar su propia brillantez, está fomentando la percepción de que no dedica suficiente tiempo a descubrir ideas buenas (y aplicables) que otras personas tienen.
El éxito que limita la carrera de las ideas brillantes
Tener ideas brillantes es una función del personal cuando no es el papel de consultores externos o autores que puedes (ejem) encontrar en Amazon.
Para poner “ideas” en contexto, los seres humanos practicamos cinco niveles de cognición:
- Datos: hechos comprobables
- Información: lo que reduce la incertidumbre
- Conocimiento: conceptos abstractos que se sustentan en datos e información.
- Juicio: la aplicación de la experiencia al conocimiento
- Sabiduría: conocimiento combinado con el conocimiento de las propias limitaciones
Una idea brillante o, para el caso, cualquier idea, cuenta como conocimiento. Y el conocimiento es, para usar el término técnico, una Cosa Buena.
Pero, como ejecutivo, no se le paga por su conocimiento. Esa es una responsabilidad a nivel de personal, y debe alentarla entre el equipo de TI.
A usted, sin embargo, se le paga por su buen juicio y sabiduría.
Entonces, tener sus propias ideas brillantes le coloca, paradójicamente, en un rol subordinado con respecto a sus pares organizacionales.
No es que no se suponga que sea inteligente. Es que se supone que su inteligencia consiste en:
- Reconocer
- Defender
- Y promover
- En una palabra, Intermediar, las grandes ideas que lo rodean
Como corredor de ideas, aplica su juicio y sabiduría a las que le rodean, para descubrir cuáles pueden ser más importantes.
Querer que todos piensen que es la persona más inteligente en la sala es, en realidad, una actitud que limita su carrera.
Fomentar una cultura de innovación (y de la brillantez)
Para ser claros, esta guía se trata de usted, no de la organización que dirige.
Querer que el resto de la empresa vea a su unidad como una fuente de grandes ideas y soluciones es un asunto completamente diferente y algo que debe valorarse.
Pero liderar una organización de TI para que se convierta en una fuente de grandes ideas y soluciones es más difícil de lo que parece, por varias razones.
En primer lugar, es casi seguro que no haya incorporado “identifica y defiende oportunidades importantes e innovadoras” en las descripciones de trabajo de todos.
No es que los empleados presten mucha atención a las descripciones de sus puestos pero, aún así, siendo algo que desea, probablemente sea algo que deba pedir.
En segundo lugar, sus gerentes y supervisores de TI – probablemente – no fomenten tener pensamientos brillantes e innovadores en la gestión diaria de su personal.
¿Y quién puede culparlos? Ya tienen responsabilidades operativas diarias. Agregar apoyo a la innovación es, en su opinión, más una distracción que una oportunidad.
Y tercero, es probable que no tenga un presupuesto de innovación para respaldar las grandes ideas que llegan a su bandeja de entrada.
Sin presupuesto significa que las únicas ideas que pueden tener éxito son aquellas que son gratuitas. Y es probable que su equipo de seguridad cibernética mire con sospecha a los que son gratuitos.
¿Qué puede hacer para tener un suministro continuo de ideas que valga la pena negociar?
Aquí hay dos pasos de bajo costo que puede tomar para poner las cosas en marcha: (1) exigir que cada miembro del personal de TI dedique una hora a la semana a investigar y leer. Hacer que todos se tomen el tiempo para averiguar qué está pasando allí solo puede ayudar.
Y, (2) pensar en la innovación en el contexto del cambio cultural.
La cultura es – vagamente definida – “cómo hacemos las cosas aquí”, y dejar en claro que la innovación es parte de cómo hacemos las cosas aquí es la mejor herramienta que tienes para institucionalizarla.
El cambio exitoso siempre comienza con un cambio de cultura. Esa es una idea que, definitivamente, vale la pena negociar.
