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Empatía, el multiplicador de fuerza de un CIO

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Empatía, el multiplicador de fuerza de un CIO

En el Día del Trabajador, los líderes deben recordar que la empatía con las personas mejora la calidad de vida de todos.

Por Christina Wood | Original de IDGN

Los rasgos que definen el liderazgo transformacional están evolucionando para incluir habilidades blandas centradas en la conexión y las relaciones, lo que da como resultado mejores culturas, retención de talento y resultados comerciales.

Hubo un momento, probablemente en su carrera, en el que podía decir: “No soy tan empático” o “las personas no son lo mío”, y avanzar a una posición gerencial en TI. 

Más recientemente, el cociente emocional (EQ) se convirtió en algo que, combinado con el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas, convirtió a un líder de TI en un unicornio capaz de ser tanto un líder inspirador como un productor de tecnología eficaz.  

En los últimos dos años, sin embargo, la capacidad de demostrar empatía ha pasado de ser algo “agradable de tener” a un multiplicador de fuerza de un CIO

  • La habilidad que eleva la productividad de un equipo
  • Evita que los técnicos difíciles de adquirir se vayan 
  • Y es tanto el nervio como el tendón que conecta la cultura de tu empresa

Si siente que cuestionarse eso es una pregunta difícil, tiene toda la razón.

“Durante mucho tiempo, la empatía se asignó al departamento de recursos humanos. Y, de repente, se espera que los líderes tengan el interés, el tiempo y la capacidad para las discusiones que antes les habríamos dicho que nunca deberían tener sobre la vida personal, la salud mental y los problemas de justicia social de su personal”, señala asertivamente Dessalen Wood, director de personal de Syntax.  

Por qué la empatía es repentinamente un rasgo clave del liderazgo

Para Heidi Brooks, profesora titular de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Yale, la empatía siempre ha importado.  

“Los empleados quieren sentirse vistos. No quieren ser engranajes en una rueda.  Sin embargo, importa más ahora, porque el trabajo se ha centrado en preguntas sobre qué es el trabajo y por qué lo hacemos”, asegura.

Todo esto está sucediendo porque la gente tiene opciones.  Su equipo, y todos los que trabajan en TI están siendo reclutados para trabajos en otros lugares, dadas las enormes oportunidades de empleo y el hecho de que, con el aumento del trabajo remoto, no tienen que desarraigar sus vidas para hacer un cambio.

“Es un mercado caliente. Siempre que hay desempleo, los empleadores tienen que subir el listón.  Estamos en un momento que sube el listón.  Y la empatía está a la vanguardia de ese listón elevado, al igual que la justicia social y el propósito”, explica Wood.  

Eric Sigurdson, líder de la práctica de CIO en la consultora de liderazgo Russell Reynolds Associates, ve de primera mano cuán importante es un líder empático cuando su equipo intenta reclutar personas.  Hay algunas que no están interesadas.  

“No nos devolverán la llamada”, dice.  Y cuando su equipo pregunta por qué, en las encuestas, las razones que dan son elocuentes. 

“Dicen cosas como que se sienten valorados, que su jefe muestra aprecio tanto monetaria como emocionalmente, o ‘la empresa me traslada a diferentes trabajos para que pueda completar mi base de habilidades’. Son todas cosas que muestran que el líder es empático”, explica Sigurdson.

La empatía también tiene beneficios más allá del reclutamiento y la retención.  Como dice Wood, “los líderes que se conectan con su gente tienen una relación más profunda en términos de lealtad y el esfuerzo discrecional que obtienen de su equipo”.

Uno de los primeros beneficios que usted, el líder, experimentará es el conocimiento.  La gente te dirá cosas.  

“Si tienes confianza y sientes que tu líder te comprende, es más probable que te abras a esa persona cuando estás bloqueado, cuando no tienes claridad sobre los flujos de trabajo o cuando tienes ideas sobre cómo innovar o  cambiar los procesos”, dice Elizabeth Burstein, CEO y cofundadora de Neura Health.  “La empatía abre la comunicación”.

Según Brooks, las razones son incluso mayores que eso.  Su capacidad para liderar con empatía puede cambiar la cultura de su empresa y, a través de ella, del mundo.

“Los líderes encarnan la cultura organizacional. Y dado que la tecnología está cambiando la faz del mundo y del trabajo, es importante, a un nivel meta, que las empresas tecnológicas piensen en la empatía”, asegura. 

Brooks considera que esta es una invitación emocionante para que las personas se den cuenta de que la forma en que lo están haciendo no es solo para su equipo o empresa.  

“Estas normas pueden guiar la forma en que el mundo piensa sobre el trabajo”, señaló.

Entonces, no es que queramos presionarlo demasiado, pero debe adoptar la empatía en sus prácticas de liderazgo. 

¿Qué es la empatía?

No es necesario obtener un título en psicología para convertirse en un líder empático. Hay formas manejables de desarrollar esta habilidad. ¿El primer paso? Comprenda qué es la empatía y qué no lo es.

Según Brooks, hay dos tipos de empatía.  

“La empatía cognitiva se trata de entender de dónde viene la otra persona. La empatía emocional es, en realidad, sentir lo que ellos sienten. Tu trabajo como líder requiere empatía cognitiva”, afirma ella.  

Según explica Brooks, la empatía cognitiva implica dos elementos clave: 

“Primero, que puedas ver la situación de la forma en que la otra persona la ve, lo que implica imaginarte en sus zapatos y hacer preguntas para que puedas obtener más datos texturales sobre lo que están experimentando. Y luego – esto es muy importante – tienes que expresar esa comprensión”, dice ella.

Esto no significa que tengas que estar de acuerdo con la visión del mundo de la persona. Solo tienes que entenderlo y demostrar que lo haces.

“La gente se atasca porque a veces sienten que si dicen que entienden de dónde viene otra persona, entonces es como aprobar o estar de acuerdo con su perspectiva. A veces no estás de acuerdo. Pero solo lo estás asimilando y haciéndole saber a la gente que los ves y de dónde vienen”, dice Brooks.  

Destaca que suena bastante simple pero, sin embargo, expresar empatía cognitiva es un proceso complejo que es fácil en algunos casos y difícil en otros.  Y, como líder, se le pide que muestre empatía por igual en cada situación.  Ese es el desafío.

“Hay lo que yo llamo empatía crítica. Ahí es donde, si puedo identificarme contigo, tengo una fuente interminable de empatía por ti. Pero si no puedo, y esto tiene mucho que ver con el sesgo y la inclusión, pienso en ti como un quejoso, de alto mantenimiento o lleno de drama”, dice Wood. 

Si, por ejemplo, eres un líder con niños pequeños en casa, es posible que sientas empatía por alguien en la misma situación.  Pero es posible que te moleste alguien que lucha contra la soledad, los problemas de salud mental o la ansiedad.

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Trae tu mente de principiante

Los líderes de TI están acostumbrados a ser expertos en la materia.  

Pero la empatía puede ser más difícil de definir y dominar, colocándolo fuera de la zona de confort, incluso para aquellos que son buenos para aprender temas complejos, pero predecibles. 

“No nos gusta salirnos de nuestra experiencia, en la cual nos sentimos cómodos,  sentimos elevados y nos hemos ganado el papel de expertos”, dice Brooks.  “Puede que tengas que llegar a esto con la mente de un principiante. Pero piénsalo de esta manera: te has ganado un nuevo nivel de problema para navegar”.

Rasheed Behrooznia, vicepresidente de soluciones de identificación de campus en Transact Campus, está de acuerdo.  

“Liderar con empatía era algo que tenía que aprender. Al principio de mi carrera, dirigía un pequeño equipo. Siempre trabajé duro y conduje las cosas hasta su finalización rápidamente. Mi expectativa como nuevo líder de equipo era qué les diría lo que había que hacer y ellos lo harían realidad. Me estremezco pensando en eso ahora. Un líder debe escuchar, tomarse el tiempo para comprender a las personas, lo que necesitan, cómo aprenden, cuál es su motivo y, luego, brindarles un entorno en el que prosperar”, reflexiona.

¿Qué pasa si nadie te habla?

Es muy probable que si está liderando un equipo, tenga algo de historia con su personal. Decidir convertirse en un líder más empático podría significar que primero tiene un equipaje que superar.

“No puedes simplemente entrar a una reunión con alguien a quien has estado criticando e ignorando y pensar que te revelará todo. Hay que empezar creando seguridad psicológica”, dice Brooks.  

Recuerda que, si las personas no te hablan, tienen razones, ya sean institucionales o creadas por ti previamente. 

“Tengo una regla”, dice Volodymyr Semenyshyn, presidente de EMEA en SoftServe.  “Un líder siempre habla al último”.  

Es lógico. Porque cuando, el líder expresa una idea, es una decisión en la mente del equipo y es probable que nadie la contradiga.  

“Cuando un general del ejército dice algo, es un imperativo;  es una directiva.  Ya no es una idea. Entonces, el general necesita escuchar cada idea sobre estrategia o táctica y, luego, decidir qué hacer. Es lo mismo con los líderes. Es difícil porque ya sabemos la respuesta. Pero hablar primero mata la autonomía y la creatividad y demuestra que no eres un líder empático”, asegura Semenyshyn.  

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Fíngelo hasta que llegues allí

Resulta que no tienes que comenzar este proceso sintiendo empatía, en absoluto.  Solo tienes que practicar un par de pasos muy simples para comenzar tu viaje.  Descubrirás la empatía a medida que avanzas.

“Comience por hacer preguntas más profundas”, dice Wood.  “Cuando le pregunte a la gente (como nos instruyeron a todos durante COVID) cómo les está yendo, prepárese para hacer algunas preguntas de seguimiento”.  

Lo que estás haciendo es reconocer lo que dijo la persona y, curiosamente, profundizar un poco más. 

“De esos tres a siete minutos de curiosidad, obtendrás una mayor comprensión de esa persona y esa persona se sentirá vista.  Ambas cosas conducen a conexiones más profundas y a un vínculo más fuerte”.

Wood cuenta la historia de tratar de enseñar empatía a un líder tecnológico difícil que se mostraba reacio a aprender.  

Después de un taller en el que ella le sugirió que comenzara haciendo preguntas y preguntas de seguimiento, él le envió un correo electrónico con una pregunta.  

Ella respondió. Hizo tres preguntas de seguimiento.  A pesar de que sabía que estaba irritado siguiendo un guión que acababa de darle, funcionó.  

“Terminamos convirtiéndonos en colegas colegiados, como resultado de eso”.  También vio el valor de la estrategia, y de la empatía, y trabajó en ella con su equipo.

Cuidado con las palabras que eliges

El idioma puede ser complicado, especialmente en entornos híbridos. Las palabras, fuera del contexto de las expresiones faciales y el lenguaje corporal, pueden tener resultados inesperados, como señala May Habib, cofundadora y directora ejecutiva de Writer.com.

“Hicimos una encuesta que encontró que cuando las personas se comunican de forma asíncrona, el nivel de toxicidad percibida y de intimidación aumenta. Creo que esto tiene mucho que ver con el hecho de que la comunicación de solo texto es muy bidimensional”, considera Habib.  

Observar el lenguaje que elige usar sobre estos métodos de comunicación, eliminando los términos que parecen pasivo-agresivos, condescendientes o plagados de prejuicios culturales, puede ayudar mucho a mejorar la forma en que su equipo lo percibe.

“Gran parte de nuestro idioma llega a las corrientes subterráneas de la cultura. Cuando cambiamos las palabras que usamos, podemos cambiar nuestros pensamientos. Las personas pueden tener buenas intenciones, pero es posible que, habitualmente, brinden comentarios o se comuniquen de cierta manera. Verificar su idioma y ​​tener conciencia del problema es el primer paso.  También crea una oportunidad para conectarse de una manera más positiva, lo que puede conducir a  mejor desempeño y resultados”, dice Habib.  

Esta es un área en la que la formación, incluso la formación en grupo, puede ayudar. Aunque también hay herramientas, Habib’s Writer es una de ellas, que puede hacer observaciones y sugerencias mientras escribes.

Obtener entrenamiento

Todas las personas con las que hablé para este artículo sugirieron que los líderes deberían recibir capacitación sobre empatía.

“Esta es una habilidad que puedes desarrollar y aprender, si dedicas suficiente tiempo”, dice Semenyshyn.  “Pero necesitas trabajar con un entrenador.  Dentro de nuestra organización, todos los directivos tienen formación en empatía. Te explicamos qué es, qué hacer y qué preguntas hacer. Sin embargo, es como un certificado de una universidad. No garantiza que tengas conocimiento, solo que tuviste la oportunidad de obtenerlo”, se ríe. 

Wood sugiere hacer una combinación de entrenamiento conceptual grupal e individual.

“Cuando se trata de confianza, empatía o empoderamiento, es maravilloso asistir a algo con tus compañeros. Entonces debería tener de dos a cuatro horas de entrenamiento con un socio comercial de recursos humanos o una persona externa que pueda ayudarlo a ver cómo esto afecta sus relaciones”, señala.  

Ella hace referencia a su relación con el líder que se mostró reacio a adoptar la empatía como herramienta de gestión.  

“Conceptualmente, somos personas inteligentes. Pero la acción de enviarme un mensaje y tener una conexión conmigo fue como una terapia cognitiva conductual.  Le mostró cómo estas acciones muestran empatía y mejoran los resultados”, destaca ella.

Periodista apasionada por la innovación, la tecnología y la creatividad. Editora de The Standard CIO y Factory Pyme para The HAP GROUP