Gamers ahora disponen en Latam de SSD más fría
El nuevo paradigma del lugar de trabajo híbrido hace que los líderes de TI reconsideren cómo llevan a cabo la capacitación en habilidades y liderazgo.
Por Esther Shein
Original de IDGNS
Con el rápido ritmo del cambio tecnológico surge la necesidad de mejorar las habilidades de los trabajadores de TI, especialmente cuando es difícil conseguir talento.
Para los líderes de TI, la interrupción constante del lugar de trabajo por la pandemia solo ha agravado el desafío.
Aunque muchas organizaciones empleaban algún nivel de trabajadores remotos antes de la pandemia, la mayoría se ha apoyado tradicionalmente en el aprendizaje en persona como una faceta clave de sus estrategias de capacitación.
Con el modelo de lugar de trabajo híbrido – que combina el trabajo remoto y en la oficina – se espera que el mismo tenga permanencia y permita repensar cómo se puede lograr la mejora de las habilidades de forma continua. Esto, en este paradigma se ha vuelto primordial.
Y no se trata solo de mantener actualizadas las habilidades de TI. Según Craig Stephenson, director gerente senior de socios clientes de la práctica de CIO / CTO de Korn Ferry en América del Norte los líderes de TI también deben poder crear nuevos líderes.
“En varios años, anticipamos que probablemente habrá una brecha en la gestión sólida de nivel medio, ya que el entorno de trabajo virtual está causando fricciones con los métodos más tradicionales que se han utilizado históricamente”.
En consecuencia, Korn Ferry está viendo un énfasis significativo en exponer a ejecutivos de tecnología de alto rendimiento a programas de liderazgo empresarial, lo que, para Stephenson, se puede hacer virtualmente.
Santhosh Keshavan, CIO de Voya Financial, coincide con éste y asegura que su empresa pone un fuerte énfasis en las habilidades de liderazgo como:
- La comunicación
- La influencia
- La entrega de resultados
- Además de las habilidades tecnológicas
“Para tener éxito, debe concentrarse en mejorar la tecnología y las habilidades de liderazgo simultáneamente”, dice Keshavan.
A continuación, le mostramos cómo varios líderes de TI están a la altura del desafío.
1. Autodidacta y automotivada
Afortunadamente, muchos líderes de TI están descubriendo que mejorar las habilidades en un modelo principalmente virtual no es tan difícil como esperaban.
En Intermountain Healthcare, la capacidad de mejorar las habilidades en una fuerza laboral híbrida se considera casi una ventaja, dice Ryan Smith, vicepresidente y CIO del proveedor de atención médica que opera 25 hospitales y 225 clínicas en Utah, Idaho y Nevada.
“Está cambiando realmente: solíamos enviar a las personas fuera o a un sitio con sesiones de capacitación de una semana o tres días”, destacó.
No obstante, Smith reconoce que los estudiantes, simplemente, no tienen la capacidad de tomar ese tipo de tiempo fuera de su semana laboral para asistir a clases.
“Ahora, gracias a la pandemia, la capacitación y la mejora de las habilidades se han trasladado a un poco de aprendizaje y a su propio ritmo, cuando quieren y donde quieren”, afirmó.
Intermountain ahora ofrece capacitación virtual y en línea desde habilidades sociales hasta liderazgo y habilidades digitales, así como otras skills tecnológicas.
“Hemos estado trabajando en ese tipo de modelo incluso antes de la pandemia, debido al ritmo de trabajo. La pandemia solo lo se aceleró. Pero estamos siendo bastante cautelosos para no requerir capacitación”, dice Smith.
A un nivel organizacional más amplio, se requiere capacitación sobre cumplimiento y seguridad.
“Pero, en lo que se refiere a la capacitación en habilidades de TI, estamos tratando de enfocarnos más en un modelo de participación voluntaria”, lo que genera entusiasmo, señala.
El ejecutivo destacó que los líderes de TI senior obtienen mucho más éxito cuando las personas buscan aprender a su propio ritmo, en lugar de la capacitación obligatoria.
“No es que todavía no tengamos personas que prefieran ir a eventos en persona nuevamente, pero eso apenas está cobrando impulso.Parece que ese modelo está cambiando [las preferencias] muy, muy rápidamente”, agrega.
Smith también explicó que, para destacar las habilidades de TI que se necesitan, Intermountain tiene un “escaparate de valor” que destaca una iniciativa que ha producido resultados significativos, que son, invariablemente, de naturaleza digital.
2. Universidades internas, dojos digitales y Yoda
El aprendizaje también es voluntario en SEI, un proveedor de software de gestión de inversiones y patrimonio.
Ryan Hicke, vicepresidente ejecutivo y CIO dice que la compañía desarrolló una Universidad SEI interna antes de la pandemia pero, como era de esperar, su popularidad creció durante el cierre.
Explicó Hicke que SEI se asocia con terceros para ofrecer cursos virtuales sobre:
- Ciberseguridad
- Todo lo relacionado con la nube
- La ciencia de datos
- La experiencia del usuario
- Incluído el diseño y el desarrollo
Comento que TI acaba de ofrecer un curso sobre dos tecnologías de front-office, Angular.js vs. React.js, que atrajo entre 100 y 125 personas.
Hace un par de años, Discover Financial Services lanzó Discover Technology Academy, una comunidad de código abierto en la que los ingenieros enseñan a otros ingenieros.
Angel Díaz, vicepresidente de capacidades e innovación de tecnología, refirió que los profesionales de TI interesados pueden:
- Crear una ruta de aprendizaje personalizada
- Tomar cursos
- Y “pasar el rato” con otros en la comunidad
La compañía también ha desarrollado una experiencia inmersiva en un dojo digital que une a los equipos para un compromiso de seis semanas que permite a los empleados “continuar mejorando su oficio”, con la ayuda de expertos en diversas tecnologías, como la implementación de automatización CI / CD, según relata Díaz.
Explicó que la hoja de ruta de productos de Discover identifica las habilidades necesarias para llevarlas a cabo. Si un próximo proyecto requiere habilidades en DevOps, por ejemplo, un empleado puede ingresar al dojo y tomar un curso específico.
Kellogg Co. ofrece un programa de competencia técnica llamado Yoda, que significa “año de desarrollo siempre”. La vicepresidenta senior y CIO, Lesley Salmon, asegura que hay varias pistas dentro de Yoda para la capacitación técnica y las estrategias profesionales.
Señaló que hay herramientas que preguntan qué tipo de carrera quiere un empleado y ofrecen aprendizaje dirigido.
También destacó que la organización de Salmón también ha estado seleccionando programas virtuales en torno a datos y análisis, una iniciativa que se lanzó en los últimos meses.
3. Resolviendo problemas reales con los líderes de TI
SEI también publica una gran cantidad de desafíos abiertos internos que brindan a los empleados la oportunidad de trabajar en equipos para resolver problemas reales, como tomar una aplicación interna y refactorizarla para la nube.
“Cualquiera puede asociarse para trabajar en eso y aprender de forma práctica. Ha sido una oportunidad realmente divertida para crear conexiones entre equipos en este momento. Me ha sorprendido la aceptación de eso”, dice Hicke.
Destacó que los empleados no necesitan tener las habilidades necesarias para participar; pueden asociarse con otros que lo hacen y aprender haciendo.
Además, es fundamental en esta experiencia el hecho de que los miembros del equipo se exponen al ciclo de vida del desarrollo de software, desde el diseño y el desarrollo hasta la implementación.
“Si no puedo escribir código, es posible que todavía me eduque sobre los principios de diseño y arquitectura”, dice Hicke.
Destaco que, en el lado de la implementación, una vez que algo entra en producción se puede aprende cómo funciona una aplicación de manera diferente en la nube que en un centro de datos.
“[Cualquiera] Puede volverse competente en la conversación… La gente puede adquirir mucho conocimiento de esta manera”.
Hicke explicó que todos los desafíos abiertos se llevan a cabo virtualmente, aunque una gran cantidad de empleados están de regreso en la oficina y agrega que alrededor de tres o cuatro desafíos abiertos se ejecutan simultáneamente con, aproximadamente, 60 personas participando.
4. Centros de excelencia
Debido a que hay muchas iniciativas de automatización de procesos robóticos en curso en Intermountain Healthcare, algunas de las cuales están integradas con inteligencia artificial, la organización ha abierto un centro de excelencia de inteligencia artificial (CoE), según ha señalado Smith.
“Ese es básicamente un mecanismo que la gente de la empresa puede utilizar para mejorar sus habilidades”, destaca.
Explicó que el CoE está abierto a cualquier persona de la organización interesada en asumir tareas de automatización para algunos de sus propios flujos de trabajo.
Smith señala que la gestión de la nube es otra habilidad crítica que necesita el sistema de salud, más DevOps y DevSecOps ágil.
Destacó que, para mejorar las habilidades de TI específicamente, la organización ha desarrollado programas formales de aprendizaje virtual a través de terceros junto con CoE, que incorporan oportunidades de aprendizaje impartidas por líderes internos.
“También reconocemos que en esta época con todo el contenido disponible de forma gratuita [en línea], parece que casi puedes convertirte en un maestro de cualquier cosa, y muchos de nuestros empleados persiguen el aprendizaje autodirigido. Si están interesados en aprender Python, pueden salir y hacer un curso y trabajamos para reembolsar a los que se les paga”, explico Smith.
Antes de la pandemia, solo entre el 3% y el 4% de los 1.100 empleados de TI trabajaban de forma remota, y, ahora, Smith cree que aproximadamente el 70% permanecerá alejado de la oficina tres o más días.
“Es una fuerza laboral híbrida para un futuro previsible e indefinido”.
6. Un cambio de percepción fundamental
Con una plantilla global de más de 550.000 personas,
Accenture ha pasado de la formación presencial a la formación bajo demanda para todos.
En TI, la CIO Penelope Prett dice que su enfoque está en rotar la fuerza laboral de una mentalidad de propiedad a una mentalidad de consumo en la nube.
“Es simple de decir, pero [se trata de] encontrar una zona de capacitación que ayude a las personas a comprender los conceptos más amplios entre la nube y el consumo”.
Prett destaca que esto permite hacer un cambio cultural de los desarrolladores que tradicionalmente tenían tareas específicas que completar a un mundo más conectado.
“Hay mucha más integración en los flujos de trabajo y en el intercambio de datos. También hemos logrado que todo funcione en conjunto. Esas habilidades de orquestación son muy diferentes a las habilidades de codificación directa”.
Prett señala que un énfasis en el código bajo, SaaS y la integración requiere un “cambio de mentalidad fundamental” y pensar deliberadamente sobre cómo entregar esas habilidades.
Para lograr esto, Accenture ha redefinido las trayectorias profesionales y los empleados trabajan con sus gerentes para determinar cuáles son sus:
- Objetivos profesionales
- Evaluar las habilidades que tienen
- Y las habilidades necesarias para llegar allí
“Si no tienen algo… desarrollamos esos conjuntos de habilidades y elaboramos un plan para ayudarnos a crecer”, señala Prett, y agrega que Accenture invierte poco menos de mil millones de dólares al año en este tipo de mejora de las habilidades personales.
Los planes de estudio se desarrollan tanto internamente como a través de terceros.
Accenture también ofrece un programa de aprendices que se puede realizar virtualmente “sentado” con un empleado y observando su trabajo.
“Donde podemos trabajar codo con codo, lo hacemos, cuando tiene sentido. Cuando no podemos, la tecnología ayuda a aproximar” la experiencia. Importa lo que quiere el empleado y cómo podemos ayudarlo mejor y podemos llegar a él a través de cualquier formato”, explica Prett.
Agrega que el bajo código también es un gran enfoque para mejorar las habilidades tanto de TI como de la población general de empleados porque las plataformas son fáciles de aprender.
Asegura que el poder está en los datos que ingresa y en cómo los configuran pero, en tan solo cuatro semanas, las personas pueden recibir capacitación.
“La tecnología nos permite hacer eso y es muy bueno”, dice.
7. Entrenamiento rotacional
En Kellogg Co., se ha vuelto más importante que nunca para TI “redoblar” su comprensión de la ciberseguridad, dice Salmon. Se está desarrollando un nuevo programa para fomentar esto.
Mientras tanto y según explica Salmón, el equipo de liderazgo de ciberseguridad está haciendo una rotación para aprender habilidades en áreas como gobernanza, auditoría y herramientas de seguridad, así como cómo convertirse en un ciberlíder.
“Si piensas en lo que se necesita para ser un CISO, es difícil desarrollar internamente esas habilidades”, destacó.
Por ello están rotando al liderazgo, sacándolos de su área de especialización y volteándolos a otras áreas sobre las que deben aprender: todo desde sus equipos.
“Sus equipos tienen un conocimiento técnico más profundo y están enseñando a los líderes. Tener humildad y voluntad de aprender es un valor fundamental de Kellogg’s”, explica.
8. Líderes de TI y los desafíos de mejora virtual
Por supuesto, no todo el mundo aprende mejor en un entorno remoto.
Hicke de SEI reconoce que uno de los grandes desafíos es que no existe el mismo nivel de interacción.
“Mucha ideación y colaboración se prestan a ser en persona”, acotó.
Destacó que, incluso las tecnologías visuales como las pizarras blancas son mucho más fáciles de usar en una habitación con personas sentadas alrededor de una mesa.
Considera que el desafío consiste en tratar de aprovechar… otras capacidades y herramientas de colaboración para tratar de cerrar la brecha lo mejor posible con lo que sucedería en persona.
“Podemos entregar el contenido, eso es fácil virtualmente. Pero resolver un problema … eso es mucho más difícil para hacerlo de forma virtual”, reconoció.
Otro desafío para mejorar virtualmente las habilidades es que las personas no se sienten cómodas haciendo preguntas.
“No quieren pensar que [su pregunta es vista como] tonta. Mientras que en persona, pueden apartar a alguien al final de la reunión. No sé qué tan dispuesta está la gente a hacer eso en un entorno virtual”, dice Hicke.
Destacó que virtualmente es distinto y no siempre se presta a tener esa oportunidad rápida de conectarse después, como lo hace la experiencia en persona.
“Lo que me preocupa un poco es el talento junior que acaba de salir de la universidad o se incorpora al lugar de trabajo. Aprenden por ósmosis y aún puedes enseñarles las cosas técnicas pero, aprender a ser un profesional [proviene de] sentarse al lado de alguien y observar cómo tratan a una persona difícil por teléfono. No sé cómo lo conseguimos en el mundo virtual”, observa Salmon de Kellogg.
Los líderes de TI no deben desanimarse: deben pensar fuera de la caja y hacer todo lo posible para apoyar una fuerza laboral híbrida, que será vital para reclutar y retener talentos en el futuro.
“El mundo ha cambiado y si nuestras organizaciones van a seguir siendo competitivas, tenemos que reconocer que los empleados quieren y anhelan esa opción híbrida, y tenemos que renovar nuestro trabajo para respaldar eso”, dice Smith.
Señala que trabajar de forma remota todos estos meses ha proporcionado las habilidades para trabajar en cualquier lugar, por lo que no hay ninguna razón por la que la mejora de las habilidades no pueda ocurrir en el mismo contexto.
Para Smith, las empresas se lo deben a los empleados para ofrecerles todas las oportunidades para mejorar sus habilidades.
“Tenemos todas estas joyas de la corona dentro de nuestra organización con habilidades técnicas que son fácilmente adaptables si solo brindamos la oportunidad de cultivar esas habilidades”, aseguró.
