Talento en TI, ¿sabe cómo cultivarlo de forma remota?

Hacer crecer el talento de TI en lugares de trabajo remotos e híbridos es un gran reto para líderes, métricas y las nuevas habilidades remotas.

La pandemia demostró que trabajar a distancia funciona. Las personas son, a menudo, más productivas trabajando desde casa que en la oficina y quieren seguir haciéndolo.

Pero si usted fue del tipo de gerente que lideró equipos en los tradicionales espacios de trabao y promovió a las personas porque pudo verlas en acción siendo líderes carismáticos, dedicados o naturales, es posible que se sienta perdido en este momento cuando trate de evaluar e identificar, desde la modalidad del trabajo remoto, quiénes debes ser potenciales merecedores de una promoción en su equipo.

Ryan Hicke, CIO de SEI recuerda que, cuando todos trabajaban juntos en las oficinas, identificar el talento implicaba muchas interacciones uno a uno.

“Usamos muchos procesos, en términos de evaluaciones de desempeño y clasificaciones, pero muchos de ellos fueron influenciados e impulsados ​​por la experiencia personal”, detalló.

Ir a control remoto cambió eso. Identificar el talento de TI ya no es un sentimiento.  Implica:

• Métricas
• Inteligencia emocional
• Y habilidades remotas que son nuevas y, posiblemente, incómodas.

Hablé con líderes de TI que batallaron con esto y encontraron soluciones.

Muchos de ellos descubrieron que, una vez que se impulsa el cambio y se adoptan las herramientas, estrategias y métricas adecuadas, identificar el talento de TI es más fácil y más igualitario cuando se hace de forma remota.

Veamos aquí estos siete consejos de líderes consultados sobre la evaluación del talento en entornos remotos y/o híbridos.

1. Conviértete en un virtuoso conductor de videollamadas

Las videollamadas se han convertido en el principal punto de contacto para los equipos.

No obstante, los líderes están de acuerdo en que pueden consumir tiempo y convertirse en un resumen de Brady Bunch de rostros de participantes que apenas prestan atención.

Pero estas llamadas son lo que logres que sean.

“Son una gran oportunidad para construir una relación de equipo. O para estropear todo”, dice Amy O’Connor, directora de datos e información de Precisely.

En su opinión, el truco consiste en tomar el control y transformar las videollamadas de formales e incómodas en un espacio de trabajo:

• Relajado
• Cómodo
• Funcional

“Hemos tenido algunos proyectos importantes en los que, si hubiéramos estado en la oficina, la gente habría estado en las salas de conferencias a todas horas.  Pudimos reunirnos virtualmente de una manera similar. La gente entró en la reunión, se fue y se unió nuevamente. Escucharon, compartieron sus pantallas e hicieron preguntas ”, relata  O’Connor.

Destaca también elementos importantes en su detallada narración:

“Un tipo pasó por un camino. Más tarde, alguien nos habló de la música que estaba escuchando. Era como un entorno ágil en el que la gente trabajaba alrededor de una mesa grande… pero remota. Intento facilitar exactamente eso. Doy un paso atrás y dejo que las personas sean individuos”, reflexionó la líder de TI.

2. Hacer que la gente hable de sí misma

Nadie quiere agregar otra videollamada a su vida, pero O’Connor ha descubierto que las “reuniones” informan sus decisiones de gestión como ninguna otra cosa.

Estas no son reuniones de estado o un lugar donde se realiza el trabajo. Existen por la única razón de hacer que las personas demuestren quiénes son cuando están en el trabajo.

“Todo el equipo de TI se reúne y preguntamos: ‘¿Quién quiere mostrar su trabajo?’”, refiere O’Connor.

Las cinco personas quieran tener cinco minutos cada una. No se espera que nadie explique para que los otros puedan entender.

“La mayoría de las veces, la gente no entiende el trabajo de los otros. Pero algunas de las personas más tranquilas quieren hacer esto porque no están creando un PowerPoint para mí, solo nos están mostrando lo que hacen. Al final, digo, vaca sagrada, no entiendo nada de lo que acabas de decir, pero fue genial. Todo lo que hago es aplaudir”, ríe O’Connor.

Estas reuniones de una hora al mes ayudan a O’Connor a saber:

• A quién invitar a las próximas reuniones
• Quién es dedicado y valioso
• Qué está haciendo la gente
• Y quién lo está matando cuando se trata de méritos y promociones

“También ayuda a los compañeros a respetarse unos a otros”, señala.

 

3. Canaliza tu comediante o maestro de ceremonias interno

“Con la ausencia de charlas en la toma del agua fría, happy hours y pasar por el escritorio de un compañero de trabajo para hacer preguntas, los líderes deben brindar el contexto y la inspiración para unificar un equipo y permitir que los empleados vean el futuro y quieran ser parte de hacerlo realidad”, dice Colleen Berube, CIO y SVP de operaciones de Zendesk.

Hacer eso, según Thomas Hazel, CTO, científico jefe y fundador de ChaosSearch, podría implicar abrazar a tu cómic stand-up interior.

Una cuarta parte de los empleados de ChaosSearch fueron contratados de forma remota el año pasado, y Hazel sabía que conocer a todas estas personas tendría que suceder a través de videollamadas.

“Aprovecho los primeros cinco minutos de cada reunión del consejo para hacer algo divertido. Para mantenerlo ligero. Me visto elegante, me burlo de mí mismo y me burlo de otros empleados”, explicó.

Señala también que, en muchos sentidos, identificar el talento de TI es más fácil en un entorno remoto.

“En ingeniería se cuantifica por el trabajo realizado y, de esta manera, es más fácil ver quién trabaja más. Lo difícil es encontrar habilidades de liderazgo”, precisó con honestidad.

Cree que un ingeniero para quien hacer riffs frente a una cámara, contar chistes en la pantalla de una computadora y crear divertidos videos de TikTok o YouTube sea fácil, sería alguien a quien etiquetaría para el liderazgo en este entorno.

4. Ofrezca a las personas una forma de afrontar el desafío

El equipo de gestión de Hicke en SEI intentó varias formas de atacar el problema del reconocimiento del talento de TI.

Una solución que funcionó sorprendentemente bien surgió por idea de un miembro del equipo de gestión: crear un entorno interno de resolución de problemas de código abierto.

“Podría ser algo así como refactorizar una aplicación para que esté lista para la nube. Lo abrimos a los equipos de tecnología y decimos: ‘Si la gente quiere intentar trabajar en esto, aquí está”, explica.

La participación es completamente voluntaria.

“Ha sido muy bueno ver cuánta gente se suma. También ha sido una forma divertida de lograr que los nuevos empleados se involucren y trabajen con miembros de otros equipos. Es una forma de zambullirse, sin daño, sin falta porque no hay forma de equivocarse”, explicó.

La idea cobró vida propia, de hecho, cuando algunos empleados antiguos anunciaron que querían aprovechar los desafíos para educarse técnicamente.

“Eso llevó a una universidad interna informal en la que personas dentro de nuestro mismo grupo de tecnología están impartiendo cursos a otros empleados”, dice Hicke.

También reunió a miembros del equipo que quizás nunca se hubieran reunido por un problema compartido.

“Podríamos tener a alguien del equipo de diseño, alguien del desarrollo y alguien de nuestra ingeniería de rendimiento, todos tratando de resolver uno de estos problemas juntos sin darse cuenta de cuánto se cruzan e interactúan“.

5. Mida los resultados y conozca a su gente

Para Sheila Jordan, directora de tecnología digital de Honeywell, es importante que los líderes midan los resultados.

“Pero lo que he aprendido acerca de ser remoto es que tienes que dedicar unos minutos a comunicarte con la gente y decirles: ‘Oye, ¿cómo estás? ¿Cómo estuvo tu fin de semana? ¿Qué tal todo?'”

Esto no requiere que hagas llamadas uno a uno con todo el mundo, lo cual sería 2000 personas para Jordan.

Cree que es mejor aprovechar los pocos minutos al principio y al final de una videollamadas, cuando la gente se está reuniendo y partiendo.

Y, durante la llamada, recomienda llamar a las personas y pedirles que opinen.

Jordan ha llegado a ver el trabajo a distancia como un gran ecualizador cuando se trata de reconocer el talento.

Lo cierto es que, entre otras cosas, supera el problema de las personas a las que se les da bien parecer ocupadas pero que no producen.

También les da el mismo tiempo a los introvertidos y a los que tienden a ser comentados en las reuniones. Y hace que conectarse con la gente sea algo que se hace con intención.

“En Zoom o Teams todas las voces son iguales”, dice.  “Quiero asegurarme, si volvemos a la oficina física, que no perdamos eso. Es una ventaja real de la tecnología”.

6. Encuentre nuevas formas de reconocer los pequeños momentos de excelencia

Por su parte, Nico Avila, director de tecnología de América del Norte de Globant, una empresa que ha operado equipos distribuidos desde sus orígenes, considera que, en un equipo remoto, se buscan habilidades ligeramente diferentes a las del escenario tradicional.

“Tener conciencia cultural, por ejemplo, es una ventaja porque desea personas que puedan unir equipos”, apunta.

¿Pero cómo identificas algo tan efímero?

“Creamos una herramienta que fomenta el reconocimiento de los compañeros”, dice satisfecho.

Originalmente fue creado para uso interno, pero funcionó tan bien que la empresa lo ofrece a sus clientes.

StarMeUp permite a las personas dar “estrellas” a sus compañeros que han hecho algo positivo. Y se ha convertido en una importante herramienta de administración remota, la cual brinda al equipo gerencial información sobre quién crea puntos de contacto, local y virtualmente, dentro de la empresa.

“Terminas con una red de estrellas que nos ayuda a comprender cómo se relacionan las personas. Por ejemplo, cuando adquirimos una empresa, a esa oficina no se le envían estrellas ni se reciben estrellas. Pero un año después, vemos cómo han evolucionado las conexiones”, dice Ávila.

Esto permite a la gerencia ver:

• Quién es un influencer local
• Quién se extiende a través de geografías
• Quién tiene una gran red
• Y quién es un ermitaño

“También puede ver cuándo cambia el patrón de alguien. Tal vez su contacto ha disminuido y necesitas comunicarte para ver si están luchando”, dice Ávila.

7. Incorpora la formación y el crecimiento profesional todos los días

Según John Ezzell, cofundador y vicepresidente ejecutivo de BIAS Corp, ser capaz de reconocer talento de TI es una parte importante para mantenerlo, especialmente en una industria tecnológica altamente competitiva.

“BIAS no se arriesga con esto, integrando el avance profesional en las operaciones y la capacitación diarias” , dice Ezzell.

Explica que, para desarrollar a los líderes de alto potencial, comenzaron el  programa de liderazgo SiguienteGen y el programa SiguienteGen CTO.

“Los empleados son seleccionados por los líderes y otros compañeros de equipo como parte de un proceso de revisión de talentos de TI en el que nos enfocamos en desarrollar sus habilidades profesionales y su marca personal”, señaló.

Y, para que la gente no se vuelva perezosa a la hora de nominar a sus pares, los equipos de gestión buscan estas nominaciones.

“Siempre nos preguntamos quiénes son los mejores en el equipo. ¿A quién recomendaría para la capacitación en liderazgo?”

Para quienes lo abrazan, el control remoto es un gran ecualizador.

“Creo que es más fácil identificar el mejor talento de TI en un modelo distribuido porque los resultados son más importantes que la óptica de parecer ocupado. Las personas que son promocionadas no son las que se quedan en la oficina a última hora o las que más hablan en las reuniones, son las que producen los mejores resultados”, dice Brian Rutkowski, director de personal de Olive.

Como han dicho otros, los resultados, especialmente en un entorno de ingeniería, son fáciles de medir de forma remota.

Pero Rutkowski destaca que, también, piden comentarios.

“Los empleados elogian en público o en privado a sus colegas. Si alguien está haciendo un gran trabajo y alguien lo grita, recibo una notificación”, detalló .

También señala que han implementado los comentarios ascendentes en el proceso de revisión de desempeño. Esto permite que no solo el gerente está dando retroalimentación sobre un empleado sino que, también, el empleado esté dando retroalimentación sobre su gerente.

“En un modelo distribuido, los microgestores no son realmente necesarios. Por lo tanto, esto nos ayuda a identificar a los gerentes que no solo son buenos administrando y presentando a los ejecutivos, sino que están haciendo un buen trabajo en el crecimiento de sus equipos”.