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CIO, 7 formas de reconstruir un departamento de TI fallido

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CIO, 7 formas de reconstruir un departamento de TI fallido

El CIO que fue su predecesor tenía algunas ideas únicas sobre el liderazgo. La mayoría terribles. Sepa cómo hacer que TI vuelva a encarrilarse.

 

Por John Edwards

Original de IDGNS

 

Los sistemas fallan. Las iniciativas se estancan. Los presupuestos se incumplen, los socios comerciales se van y la moral y la productividad del departamento han tocado fondo.

Como CIO entrante, es su trabajo traer a una organización de TI olvidada durante mucho tiempo de regreso a donde pueda respaldar operaciones y servicios esenciales, y avanzar en iniciativas de modernización demoradas durante mucho tiempo.

Hacer que un departanento de TI fallido vuelva a encarrilarse es una tarea difícil pero, cuando se completa, representa un logro que un CIO puede señalar con orgullo a lo largo de su carrera.

Aquí hay siete pasos que cualquier CIO entrante puede usar para deshacerse del desorden de un predecesor y guiar la reconstrucción de un departamento u organización de TI hasta un fin exitoso.

 

1. Establezca el tono de inmediato con la mensajería adecuada

Un CIO que fue contratado o ascendido con el objetivo de volver a poner en marcha las operaciones de TI de la empresa no tiene tiempo que perder.

Si bien un enfoque de empezar desde cero puede no ser práctico, el nuevo CIO debería al menos señalar al equipo de liderazgo de TI que esa opción sigue siendo posible.

“Reconocer que un nuevo líder está dispuesto a realizar cambios amplios preparará la estructura de administración de TI actual para la investigación profunda de sus departamentos que, probablemente, hará el CIO”, explica Ola Chowning, socio de la firma de asesoría e investigación tecnológica ISG.

La alteración del status quo también indica a todo el departamento que el cambio en la parte superior será más que superficial.

“Podría permitir que la verdadera crema en la organización se prepare para un posible ascenso a la cima o, incluso, evitar su huida”, puntualizó.

Sin embargo, Chowning aconseja andar con cuidado. Advierte que el mensaje de que una reconstrucción amplia y completa es inevitable puede indicar – inadvertidamente – a los gerentes y al personal que la ruina es omnipresente y que queda poco por salvar.

“Haga que los mensajes se centren más en la estrategia, las tácticas, los procesos y las herramientas y menos en las personas para minimizar una carrera loca hacia la puerta”, sugiere acertadamente.

2. Obtenga el apoyo de los directores de departamento y del personal

La confianza es el componente más importante de cualquier relación comercial.

“El departamento de TI debe creer que el CIO está ahí para ser un líder de la organización tanto en los buenos como en los malos tiempos”, dice Rohana Meade, presidenta y directora ejecutiva de la consultora de TI Synergy Technical y ex CIO del proveedor de equipos de bolos QubicaAMF.

Esto significa que el CIO debe estar dispuesto a dar crédito al equipo por los éxitos pero, también, estar preparado para reconocer los fracasos.

Si bien es probable que un CIO no tenga las mismas habilidades técnicas profundas que los jefes de departamento y el personal, aún pueden “estar allí” cuando el equipo se encuentra con obstáculos en el desarrollo del proyecto, se le pide que trabaje muchas horas o los fines de semana.

“Al final, como CIO, necesita a su personal más de lo que ellos lo necesitan a usted. Eso no significa que no estés a cargo, pero sí significa que debes demostrarles que respetas su puesto y sus capacidades técnicas”, observa Meade.

La ejecutiva aconseja reunirse con todo el equipo de TI lo antes posible, seguido de sesiones individuales.

“Entreviste a cada miembro del personal para comprender cuáles son sus objetivos individuales, cómo se alinean con los objetivos de la organización y qué puede hacer como CIO para ayudarlos a avanzar en sus carreras”, señala.

Meade también cree que es el deber de un CIO preparar a los miembros del personal para su próximo rol, ya sea dentro de la organización o en otro lugar.

“La gente respeta eso y querrá seguir trabajando contigo”, afirma.

3. Vuelva a conectarse con socios comerciales

No es inusual que un nuevo CIO herede relaciones andrajosas con socios comerciales actuales y pasados.  Muchas de estas partes, que pueden haber sido desatendidas o decepcionadas por el CIO anterior, tendrán que estar convencidas de que los tiempos han cambiado para mejor.

Chowning recomienda establecer metas que sean significativas para:

  • La empresa
  • La TI
  • Y las partes interesadas del negocio…

… quizás incluso involucrando a los socios principales en la planificación.

“Reúnase con las partes interesadas clave de forma periódica. Hable sobre su negocio y cómo TI puede o debe apoyarlos”, insiste.

Chowning también sugiere involucrar a socios selectos en las sesiones de solución y toma de decisiones.

“Sea abierto y humilde con respecto a los errores;  sea ​​franco acerca de los comportamientos comerciales que afectan el desempeño”, aconseja.

También es importante estar atento a los socios que pueden tener percepciones negativas sobre sus interacciones pasadas con los administradores y el personal de TI.

“Éstas [percepciones erróneas] a menudo se derivan de problemas de relación pura en lugar de problemas de rendimiento”, destaca Chowning.

Meade, por su parte, sostiene que le gusta tener reuniones informales regulares con los socios comerciales de su organización.

“Esto puede ser algo tan informal como un café normal”, señala.

Ya sea que se reúnan en persona o virtualmente, solicite comentarios de los socios sobre todos los problemas de TI relevantes.

“Sea directo y sincero:  desea crear un plan estratégico de TI que respalde los objetivos comerciales”, recomendó.

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4. Analizar los contratos de proveedores existentes

Si se sabía que el CIO anterior era un mal negociador, el sucesor debería analizar – cuidadosamente – todos los acuerdos existentes en busca de términos desiguales y otros términos injustos.

Meade recuerda que la mayoría de los contratos pueden renegociarse, especialmente si se trata de un cambio radical en el gasto.

Si un compromiso financiero más profundo no es posible de inmediato, Meade sugiere solicitar una renegociación, pero solo si es posible darle al proveedor algo a cambio, como la voluntad de hablar como cliente de referencia o la participación en un programa de adopción temprana.

“En general, ir con ‘armas encendidas’ no te llevará muy lejos”, explica.

Meade dice que ha tenido éxito en la renegociación de contratos al brindarles a los proveedores acceso adicional a los planes estratégicos de TI.

“Si sienten que hay una obra de teatro a más largo plazo, generalmente serán agradables”, señala.

5. Examinar y reiniciar iniciativas prometedoras

Si bien un nuevo CIO puede estar ansioso por explorar las fronteras de TI emergentes, es peligroso reiniciar a ciegas iniciativas inactivas.

“El nuevo CIO, que trabaja con otros ejecutivos, tiene que ser capaz de analizar la gama de proyectos para determinar la respuesta correcta para la organización”, dice Alan E. Brill, director ejecutivo senior del proveedor de soluciones de riesgo global Kroll.

Dependiendo de las circunstancias, el relanzamiento de un proyecto puede ser una parte efectiva de un reinicio general de la organización de TI.

Pero tenga cuidado de no caer en la trampa de dar luz verde a una iniciativa que ahora puede no estar sincronizada con los objetivos empresariales actuales o que las innovaciones más recientes han suplantado efectivamente.

Brill sugiere incorporar una evaluación de la iniciativa inactiva en un estudio general de nuevos proyectos prometedores.

“A veces, un proyecto está en una lista de espera el tiempo suficiente para que se hayan desarrollado nuevas alternativas que cambiarían los recursos necesarios o [la capacidad] de integrarse con otras soluciones o proyectos”, explica.

6. Desarrollar un sólido apoyo de la alta dirección

Para cualquier posibilidad razonable de éxito a largo plazo, un nuevo CIO debe comenzar inmediatamente a generar un apoyo integral y entusiasta de los colegas de la gerencia.

“Los gerentes deben ser campeones que ayuden a impulsar la visión del CIO para el cambio y respalden las iniciativas de una manera que dé el ejemplo al resto de la organización. Un CIO que no está recibiendo apoyo del equipo de gestión debería considerar seriamente la posibilidad de evaluar la razón subyacente de la falta de apoyo de inmediato, antes de que empeore”, dice Sarah Doughty, directora de reclutamiento de la firma de especializada en selección para tecnología TalentLab.

Si bien el soporte administrativo es esencial, también es importante no dar la impresión de que el CIO es un mago capaz de revertir años de fallas de TI por sí solo.

“Esa no es una expectativa realista, y la idea de que los ejecutivos por sí solos pueden impulsar el cambio de arriba hacia abajo no tiene cabida en un negocio saludable”, dice Doughty.

El cambio positivo genuino es siempre un esfuerzo de equipo.

7. Empiece a planificar el futuro

La planificación debe comenzar el primer día o, incluso, antes si el CIO entrante debe esperar a que ocurra una transición formal.

“Cada acción que tome como CIO debería posicionar a la organización para avanzar. Es posible que desee reconstruir los cimientos de la organización pero, al hacerlo, también debe planificar el futuro”, dice Meade.

Cuando la planificación se pone en espera para completarse en un momento posterior más conveniente, el CIO entrante corre el riesgo de sentirse cómodo con el status quo.

“Los CIO siempre deben tener en cuenta la planificación futura en las decisiones comerciales actuales, planificar pasos manejables hacia los objetivos futuros y ser conscientes de hacia dónde los llevará la hoja de ruta actual”, dice Doughty.

Otro peligro proviene de anunciar planes prematuramente antes de realizar una investigación adecuada.

“Si existe una presión indebida desde arriba para anunciar planes futuros antes de que el nuevo CIO se sienta cómodo haciéndolo, es una indicación de que es posible que no esté recibiendo el nivel adecuado de independencia”, advierte Brill.

Periodista apasionada por la innovación, la tecnología y la creatividad. Editora de The Standard CIO y Factory Pyme para The HAP GROUP