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Gestión de TI, 6 trampas y hábitos que todo CIO debe evitar

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Gestión de TI, 6 trampas y hábitos que todo CIO debe evitar

Cuando el trabajo se vuelve estresante, es fácil ser presa de trampas en su gestión de TI que pueden convertirse en hábitos  más bien dañinos.

Original de IDGNS

 

El liderazgo de TI es un trabajo desafiante.  Además de diseñar estrategias tecnológicas que creen el máximo valor comercial con un presupuesto, debe establecer y motivar un equipo altamente productivo capaz de abordar una amplia gama de problemas técnicos mientras ejecuta su visión de TI.

A veces, la naturaleza abrumadora de este trabajo puede llevar, incluso a los mejores líderes de TI, a sucumbir en hábitos y filosofías de gestión que, en la superficie, parecen abordar una necesidad apremiante pero que, en última instancia, son un mal remedio para los males de su departamento.

Los siguientes seis enfoques comunes para abordar los problemas de gestión de TI son, exactamente, el tipo de trampas de las que desea evitar caer presa al liderar sus equipos

1. Gestión de TI modo Gatekeeping

Como observó el destacado erudito en administración del siglo XX, Kurt Lewin, los guardianes toman la decisión final sobre quién está “dentro o fuera”.

Brian Jackson, director de investigación y analista de la firma de investigación de TI Info-Tech Research Group, observa que, al proteger firmemente “Fortress IT” de intrusos empresariales no deseados, este tipo de líder ve las capacidades desbloqueadas por su departamento como la clave para la innovación y el éxito.

Si bien el control de acceso puede parecer un medio para garantizar la integridad y el valor de la TI (especialmente frente a solicitudes comerciales interminables y, en ocasiones superfluas) en última instancia se convierte en una trampa tanto para TI como para la carrera del CIO.

En lugar de buscar asociarse con la administración empresarial, el guardián busca controlar y limitar el acceso a los recursos de TI.

Desde el punto de vista del guardián, no es responsabilidad de TI aprender más sobre la empresa y descubrir cómo ayudar a los líderes empresariales a alcanzar sus objetivos.

En cambio, depende de la empresa comprender cómo funciona la tecnología y el papel que puede desempeñar para lograr sus objetivos comerciales.

Jackson señala que los guardianes también están obsesionados con demostrar que sus equipos están extremadamente ocupados, sin importarles realmente si el trabajo está generando resultados positivos para el negocio.

“Estos gerentes se enfocan en el monitoreo de la productividad, midiendo métricas relacionadas con la infraestructura y la cantidad de horas que trabajan los empleados”, explica.

Es un estilo de gestión de comando y control que demuestra una falta de confianza en el equipo.

“[Estos CIO] esperan que sus empleados estén presentes en el entorno de la oficina de 9 a 5 y ‘marquen el reloj’ en las horas trabajadas para demostrar que están cumpliendo con las obligaciones laborales”, explicó el consultor.

Para Jackson, los equipos de TI que tienen la mala suerte de trabajar bajo la supervisión de un guardián a menudo reciben el mensaje de que la empresa carece de respeto por su departamento.

“Sienten que solo se espera que cumplan con las solicitudes y hagan un trabajo que no parece técnicamente factible porque la empresa no los involucró en su planificación hasta el último minuto posible”.

La reacción típica de TI a esta relación defectuosa es rechazar las solicitudes comerciales esenciales por estar “fuera de alcance” o ser “imposibles de integrar”, lo que obliga a los líderes empresariales a encontrar otro camino para crear las capacidades técnicas que necesitan para seguir siendo competitivos.

El resultado es una oportunidad perdida para que TI se involucre en proyectos innovadores directamente relacionados con la creación de ingresos.

“[TI] seguirá siendo visto como un centro de costos y un departamento que se consume por ‘mantener las luces encendidas’”, apunta Jackson.

Mientras tanto, en lugar de respaldar el crecimiento del negocio, los guardianes tienden a permanecer obsesionados con mejorar las métricas relacionadas con el tiempo que pasan en el trabajo y la eficiencia de la infraestructura, lo cual genera resultados que, generalmente, son de poco interés para el negocio.

“La postura rígida sobre la medición de la productividad alimentará las experiencias negativas de los empleados y reducirá tanto su compromiso coml, en última instancia, su capacidad de ser productivo”, explica.

Considera Jackson que, en lugar de actuar como guardianes, los líderes de TI deben actuar como “abridores de puertas” que procuran ayudar a sus socios comerciales tomándose el tiempo para comprender sus principales prioridades y proyectos importantes.

“Los CIO efectivos conocen los objetivos del negocio y trabajan para hacer de TI una parte constructiva del camino para lograrlos”, sostiene.

Asegura también que un líder de TI comprometido con el negocio alienta a su equipo a involucrarse en grupos multifuncionales y a dedicar tiempo a nuevos proyectos que están, directamente, vinculados a los ingresos.

“Buscan automatizar o subcontratar operaciones de TI no estratégicas, como el mantenimiento de la infraestructura”, aseguró.

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2. Microgestión obsesiva

Gran parte de la TI se trata de ejecutar detalles. Pero para el CIO de la firma de consultoría de negocios y tecnología de West Monroe, Alberto Ruocco, obsesionarse con la perfección de la TI puede llevar a una microgestión que destruye la iniciativa y la confianza individual, ingredientes claves para fomentar la creatividad y la innovación.

Los equipos de TI prosperan cuando se les presentan resultados específicos, principios rectores claros, así como la libertad de asumir riesgos y ser creativos

La microgestión evita que sucedan todas estas cosas.

Ruocco afirma que todos sus equipos colaboran para construir los principios rectores del departamento.

“Establecemos expectativas claras sobre cómo queremos trabajar juntos y cómo trabajaremos con nuestros socios comerciales. Confiamos en principios ágiles para estructurar nuestro trabajo y la cadencia para ofrecer valor”, explicó el consultor.

Se anima a todo el personal de TI de West Monroe a asumir riesgos y explorar opciones de tecnología y arquitectura para llegar a soluciones que prometan aportar el máximo valor a los clientes y empleados de la empresa.

Ruocco admite que puede ser un desafío ignorar el flujo constante de nuevas ideas de gestión que prometen transformar el negocio y la TI, pero prefiere simplificar las cosas.

“En West Monroe, a menudo usamos la expresión ‘Ejecutar los conceptos básicos brillantes’”, dice, y señala que la demanda en las organizaciones de TI es constante y siempre excede la capacidad.  “En este contexto, un enfoque básico y con una ejecución consistente y de alta calidad de los principios y prácticas básicos, gana el día”.

3. Excesivo manejo de libertad de acción

Los líderes conscientes de las desventajas de la microgestión a menudo pueden ser presa de su opuesto: una gestión de no intervención excesiva, que a su manera puede ser igual de destructiva para las operaciones y el rendimiento de TI.

Mientras que trabajar duro bajo un líder microgestivo puede ser agotador y exasperante, servir bajo un líder no involucrado puede ser igual de frustrante.

“Demasiado enfoque en la no intervención puede hacer que las personas se desvíen tanto de la visión como de los objetivos del equipo y produzcan resultados que no son los necesarios para el éxito de la empresa. También puede hacer que los equipos se apresuren a cumplir los plazos, un retraso en la toma de decisiones, una falta de responsabilidad y guerras territoriales dentro de los distintos equipos y departamentos”, advirtió Tim Chadwick, CISO de LINQ, una empresa de software.  al servicio del mercado empresarial K-12.

Cuando se ve desde una perspectiva de gestión, TI no es realmente muy diferente de cualquier otro segmento empresarial.

“TI debe tener objetivos medibles y una visión de lo que más le importa a la empresa y cuál es su función en sus logros. El equipo de TI de una organización no solo debe ser el facilitador de los objetivos de la empresa, sino que también debe ser el principal impulsor de la innovación“,explica Chadwick.

Chadwick recuerda que la tecnología cambia y mejora constantemente, y la seguridad de la información requiere vigilancia y conciencia.

“El liderazgo sin intervención puede llevar a un equipo de TI a que sea incapaz de mantener el ritmo, lo que se extiende en otros segmentos comerciales, afectando así a toda la empresa”, reconoció.

Un líder experto en TI establecerá la estructura, los parámetros medibles, los objetivos y, luego, utilizará estos elementos para ayudar a guiar al equipo.en su gestión de TI

Para Chadwick, encontrar un equilibrio entre la no intervención y la microgestión es la clave.

“Los empleados necesitan libertad para pensar y actuar de forma independiente para poder innovar. Sin embargo, también necesitan sentirse apoyados y no se les ha dejado que se las arreglen por sí mismos”, aseguró.

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4. Paralización en el análisis

La TI es una disciplina que precisa de la capacidad de analizar problemas complejos y construir sistemas para resolverlos.

Pero, para el CIO de la firma de asesoría contable y comercial Friedman LLP, Don Logan, analizar en exceso los problemas y posponer las decisiones críticas puede convertirse en una trampa fácil en la que caer.

“En tiempos de necesidad, presión y crisis, el verdadero líder se levantará y usará tanto su experiencia como su habilidad para superar obstáculos. El líder de TI debe ser consciente y diligente, reconociendo las señales de alerta”, aseguró.

Si bien los CIO ahora tienen acceso en la punta de los dedos a una gran cantidad de estadísticas, métricas, conocimientos y consejos, Logan cree que el gran volumen de información disponible puede llevar a la indecisión, el estrés, la insatisfacción y la parálisis.

“En el mundo de un líder de TI, esto equivale a bajo rendimiento, resultados lentos o pobres, dudas sobre uno mismo y fatiga por tomar decisiones. Esto es muy común. Una trampa fácil”, destacó.

En opinión del especialista, analizar en exceso un problema es tan innecesario como contraproducente.

“En un rol de liderazgo no hay sustituto para la experiencia. Menos es más y demasiadas opciones o información resultan estresantes. Reconocer la paralización en el análisis en uno mismo o en los demás es una habilidad que se debe dominar”, sostiene.

Para logra esto Logan aconseja limitar en forma intencional la cantidad de información que se consume.

5. Dictar acciones en lugar de solicitar soluciones

Cuando se enfrentan a un obstáculo serio, a muchos líderes de TI les resulta más fácil y conveniente decirles a los equipos qué hacer en lugar de pedirles que resuelvan un problema por sí mismos.

La desventaja de este enfoque es que, efectivamente, cierra la puerta a soluciones innovadoras al tiempo que garantiza equipos que se conformarán con la mediocridad.

“Contratamos personas a las que les gusta resolver problemas. También son muy, muy buenos en eso”, asegura Dirk Ziegener, vicepresidente de ingeniería y tecnología de Studitemps, una empresa alemana de mano de obra como servicio dirigida a estudiantes y jóvenes profesionales.

La mayoría de los expertos en TI y los científicos informáticos resuelven problemas por naturaleza.

“Muchos de ellos probablemente aprendieron algoritmos específicos para encontrar la forma más corta y rápida de alcanzar un objetivo determinado. Al decirles exactamente lo que deben hacer, les pides que dejen de pensar;  ignoras sus talentos y matas su motivación”, explica Ziegener.

Ziegener le aconseja a los CIO que, en lugar de microgestionar equipos diciéndoles lo que deben hacer, les explíquen el desafío.

“Permítales entender el problema y proporcione un contexto. Responda a todas sus preguntas”, precisó.

Los líderes de TI deben aprender que pueden depender de su personal para resolver la mayoría de los problemas.

“Proporcione a su equipo toda la información necesaria. Luego salga de su camino y permita que encuentren una solución. No le decepcionarán”, sugiere Ziegener.

6. Personal encasillado por gestión de TI

Muchos CIO aprecian tener un acceso rápido y fácil a expertos en disciplinas específicas, sin embargo, otros líderes toman esta preferencia demasiado lejos al desanimar a sus preciados especialistas de avanzar en campos emergentes.

El encasillar es siempre un enfoque contraproducente porque la TI, por su propia naturaleza, siempre evoluciona.

“Los profesionales de TI bien motivados por lo general quieren seguir evolucionando y adaptándose a los cambios. Quieren estar a la vanguardia de la tecnología. Si son etiquetados en una organización, después de unos años querrán irse y buscarán en otra parte para mantenerse al día en la industria”, dice Rahul Mahna, jefe de servicios de seguridad administrados en la unidad de soluciones de tecnología, riesgos y procesos de la firma de contabilidad EisnerAmper.

Con el tiempo, el resultado puede ser devastador tanto financiera como operacionalmente.

“Hay enormes costos asociados con la incorporación de un nuevo miembro del equipo, integrarlo en la estructura de una organización y mantenerlo actualizado en sus habilidades. Al no permitir que un individuo cambie de roles y crezca dentro de una organización, hay una pérdida de talento y costos significativos cuando se va”, explica Mahna.

Señala también que, cuando trae nuevos miembros a su equipo, trabaja duro para mantenerse al tanto de sus roles actuales y también hacia dónde quieren dirigir sus carreras.

“Fomentamos la polinización cruzada con otras líneas de servicio y les permitimos aprender diferentes habilidades”, explicó.

Destacó especialmente que al propiciar que se desafíen a sí mismos y aprendan nuevas habilidades, obtenemos un beneficio triple: nuestros empleados

  • Tienden a permanecer más tiempo en nuestra organización.
  • Aprenden más habilidades.m,se mantienen actualizados sobre las tendencias tecnológicas…
  • … Y se vuelven aún más efectivos en sus tareas.y puestos de trabajo.

“Su visión se vuelve más completa a medida que comprenden las implicaciones de los cambios tecnológicos en que incurren todas las líneas de servicios”, aseguró.

El resultado de esta gestión de TI, señala, es que la experiencia general del cliente mejora enormemente.

Periodista apasionada por la innovación, la tecnología y la creatividad. Editora de The Standard CIO y Factory Pyme para The HAP GROUP