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Los líderes de TI de Signet Jewelers, Workday, Turtle & Hughes y One Call comparten las lecciones aprendidas durante la pandemia de COVID-19.
Los equipos de tecnología desempeñaron el papel de superhéroes corporativos durante la pandemia de COVID-19, acelerando las estrategias digitales para garantizar que sus empresas permanecieran operativas.
Los líderes de TI se llevan el mérito de la ejecución excepcional, pero los CIO’s saben que el éxito es fugaz y la estabilidad tenue.
De hecho, 68% de los 500 CIO encuestados dicen que sus departamentos no están completamente preparados para ayudar a sus empresas a resistir otra interrupción comercial importante, según una encuesta reciente realizada por la firma de servicios profesionales Genpact y el Simposio Sloan CIO del MIT.
La encuesta tenía como objetivo medir las lecciones que los líderes de TI aprendieron al capear la tormenta de la pandemia, junto con su preparación para el viaje hacia adelante.
“Los CIO pilotos de la transformación serán los que impulsen la alineación en toda la C-suite y ponen el enfoque organizacional en la construcción de resiliencia e innovación. Ellos serán los co-creadores de nuevos modelos comerciales y de compañías preparadas para el futuro”, dice Genpact CDO Sanjay Srivastava.
Aquí, algunos de ellos comparten lecciones críticas de liderazgo, aprendidas mientras navegaban por el brote. Estos consejos continuarán sirviéndoles bien y prepararán a sus pares para futuros eventos Black Swan.
1. Líderes de TI con empatía
Los consultores han insistido en que los CIO mejoren sus “habilidades blandas” durante tanto tiempo que se les ha otorgado el estado de récord batido.
Pero si algún tiempo requiere que los líderes de TI demuestren empatía es ahora, mientras colegas, compañeros y subordinados luchan con una serie de problemas de salud relacionados con la pandemia, preocupaciones económicas y conflictos políticos, según explicó el CIO de Signet Jewelers, Howard Melnick.
Los CIOs que están acostumbrados a mantener un control firme sobre sus organizaciones deben evitar las posiciones de liderazgo de “comando y control” en favor de un toque más suave.
Este enfoque debería extenderse en cascada a través de los rangos de TI y los equipos de productos, algo que Melnick se ha esforzado por hacer en Signet, que tuvo que virtualizar su experiencia como consultor de joyería al doble de tiempo el año pasado.
También es importante contar con el equipo adecuado para ayudarlo a tener éxito, un espíritu que Melnick toma prestado de Jim Collins, quien exhorta a los líderes a “llevar a las personas adecuadas al autobús” en su libro fundamental Good to Great: Why Some Companies Do the Leap and Others Don ‘t.
“Este año fue un año como ningún otro. Tienes que tener una mentalidad flexible y estar cómodo con el cambio”, dice Melnick.
2.Tómese el tiempo para construir relaciones
Parte de liderar con empatía incluye conocer al personal. A saber, el CIO de One Call, Mark Bilger, dedica horas al principio y al final de cada día para establecer contactos con sus compañeros y el personal.
“Tener buenas relaciones con mi personal y compañeros de negocios es fundamental para la confianza que se necesita para que trabajemos juntos”, dice.
Bilger también organiza una reunión individual de 30 minutos con cada uno de sus 130 empleados de TI cada año, lo que le permite aprender mucho sobre la empresa y su equipo, al tiempo que les permite saber a los empleados que son valorados y que los gerentes no lo hacen. sentarse en una “torre de marfil”.
Finalmente, Bilger mantiene una dirección de correo electrónico especial: Ask_The_CIO. Está ahí para que cualquier empleado (especialmente los empleados de TI) haga preguntas o comentarios.
“En la era de COVID, está destinado a reforzar mi política de puertas abiertas: la idea de que cualquier empleado puede acercarse al equipo ejecutivo en cualquier momento”.
3. Pida una lectura previa y pula su narración
Para prepararse para una presentación, la CIO de Workday, Sheri Rhodes, solicita una “lectura previa”, esencialmente una sinopsis de lo que planea discutir.
Ella también proporciona tales lecturas previas antes de presentarlas a la junta directiva. Esto permite a los participantes pensar y hacer preguntas inteligentes.
“Suena básico, pero se trata de comprender la historia que desea compartir y la información que desea recibir”, dice Rhodes.
También crea guiones gráficos, elaborando una narrativa de lo que quiere decir en lugar de enumerar viñetas y acciones para producir mejores resultados de la reunión.
Si es lo suficientemente bueno para el liderazgo de Amazon.com, es lo suficientemente bueno para los CIO de todo el mundo.
4. Los líderes de TI alinean los OKR de los equipos de TI y los comerciales
A las líneas de negocio les gusta presentar sus propios objetivos y resultados clave (OKR) para los productos, pero esto puede obstaculizar la alineación comercial.
En Workday, más del 80% de los OKR se comparten entre el equipo de tecnología empresarial y otras unidades de negocio, incluidas ventas, servicios y finanzas, para comunicar cómo los productos se vinculan con los objetivos, dice Rhodes.
Pregúntese: ¿Está su equipo alineado con otros en la empresa? ¿Cómo miden el éxito juntos?
Luego, reúna a los OKR para ayudar a lograr los resultados comerciales deseados, lo que es esencial durante una época de innumerables interrupciones.
5. Sea estratégico en la gestión del cambio
La marcha constante de la automatización en toda la empresa ha hecho que los empleados desconfíen y teman perder sus trabajos.
¿Se automatizará mi trabajo? ¿Qué me pasará si lo hace? Estas son preguntas válidas y los CIO deben tener respuestas válidas.
Ajay Kamble, CIO de Turtle & Hughes, una empresa industrial de 97 años, conoce muy bien el desafío, ya que implementa la automatización de procesos robóticos (RPA) y aumenta el servicio al cliente con software de inteligencia artificial en medio de una pandemia que ya tiene a la gente preocupada por el bienestar de su economía.
“En el momento en que se usa la palabra ‘automatización’, la gente teme que su trabajo esté en peligro”, dice Kamble.
Para calmar las preocupaciones de la gente, Kamble ha expresado la importancia de esta transformación internamente a los líderes, pares y las bases, informando a las partes interesadas sobre los beneficios estratégicos del trabajo de su equipo de manera temprana y frecuente y solicitando comentarios para asegurar la aceptación así como “alimentar el hambre humana para ser valorado”.
En resumen, haga que la gestión del cambio sea parte de su estructura corporativa, en lugar de pensar en ella como algo único para cada proyecto, dice Kamble.
“Toda su forma de pensar cambia. No sienten que estén marcando un reloj”, dice Kamble.
