El COVID-19 ha afectado el futuro del trabajo y la forma en que los equipos colaboran para realizar la gestiĆ³n de proyectos o project management.
Por Christina Wood
Original de IDGNS
Esto ha resultado en cambios significativos en las habilidades y estrategias necesarias para tener Ć©xito como gerente de proyectos.
Y es que el aƱo pasado produjo cambios masivos en la forma en que las personas trabajan. Antes de la pandemia, segĆŗn un estudio reciente de Pew Research, alrededor del 20% de los adultos empleados trabajaban desde casa.
Hoy esa cifra es del 71% y el 54% de ellos quiere seguir haciƩndolo.
La pandemia ha acelerado lo que estĆ” empezando a parecer un cambio masivo de trabajadores del conocimiento de las oficinas a entornos de trabajo distribuidos y remotos.
Todos los trabajadores del conocimiento – 1.250 millones en todo el mundo – se han visto afectados por esto.
Ese es un cambio masivo que dejĆ³ a los lĆderes y gerentes de la gestiĆ³n de proyectos, luchando por encontrar nuevas estrategias para mantener los proyectos en la tarea y los trabajadores sanos y productivos en medio del estrĆ©s y el caos de este gran cambio.Ā Y no solo a los directores de proyectos.
Todo el mundo estĆ” luchando por mantener el trabajo encaminado.Ā SegĆŗn un estudio de Asana, dedicamos el 60% de nuestro tiempo a la coordinaciĆ³n del trabajo, en lugar de a los trabajos estratĆ©gicos y calificados para los que nos contrataron.
Mientras esperamos expandir negocios y una economĆa en recuperaciĆ³n:
ĀæQuĆ© debemos hacer para administrar este nuevo orden de flujo de trabajo mundial?
ĀæCuĆ”les son las nuevas reglas de la gestiĆ³n de proyectos y quĆ© nuevas habilidades necesitan los directores de proyectos para prosperar?
HablƩ con:
- Gerentes de proyectos
- Creadores de herramientas de gestiĆ³n de proyectos
- Y otros expertos para conocer el futuro en rĆ”pida evoluciĆ³n de la gestiĆ³n de proyectos.
1. La claridad es difĆcil de alcanzarā¦ y cara
Una cosa que se volviĆ³ obvia el aƱo pasado: colaborar sin proximidad fĆsica significa que la claridad es mĆ”s difĆcil de lograr.
El estudio AnatomĆa del trabajo de Asana encontrĆ³ que una de cada cuatro fechas lĆmite se incumple cada semana debido a la falta de claridad.
āCuando compartĆamos oxĆgeno, era fĆ”cil que todos estuvieran en sintonĆa yendo al cubĆculo de alguien y charlandoā, explica Alex Hood, director de producto de Asana.
El rĆ”pido cambio al trabajo desde casa llevĆ³ a todos a espacios de trabajo aislados, conectados solo por Internet, una situaciĆ³n peligrosa en la que cualquier miembro del equipo podrĆa convertirse rĆ”pidamente en un silo de informaciĆ³n.
Al principio de la pandemia, las reuniones de Zoom proporcionaron algĆŗn remedio como reemplazo de las reuniones en persona y los chats rĆ”pidos en cubĆculos, pero un aƱo despuĆ©s, estĆ” claro que necesitamos mejores herramientas para aclarar quiĆ©n estĆ” haciendo quĆ©, cuĆ”ndo y cĆ³mo se ve el panorama general.
El estudio de Asana descubriĆ³ que los chats casuales en la oficina para que la gente se pusiera al dĆa rĆ”pidamente fueron reemplazados por reuniones de video innecesarias a un costo enorme.
Las reuniones interrumpen el trabajo concentrado y consumen mucho tiempo.
Costaron 157 horas de productividad individual durante el aƱo pasado y llevaron a las personas a trabajar, en promedio, dos horas tarde todos los dĆas.
Los gerentes de proyectos y los CIO se esfuerzan por implementar nuevas herramientas y mƩtodos que brinden claridad sin pagar un precio tan alto.
Y, afortunadamente, las empresas estĆ”n dispuestas a invertir en ellos, segĆŗn un informe de IDC.
2. Tu “fuente de la verdad” nunca ha sido mĆ”s importante
Existe un amplio conjunto de metodologĆas para la gestiĆ³n de proyectos y, si bien cada una ofrece sus ventajas especĆficas, la clave es elegir una y comprometer a todos con ella.
āHablĆ© con un equipo en Dubai, uno en el Reino Unido, otro en Mississippi.Ā Todos dijeron, en su propio idioma: ‘Necesitamos una Ćŗnica fuente de la verdad’, dice Matt Burns, lĆder del ecosistema de startups en monday.com.
Esa fuente de verdad puede ser una herramienta central de gestiĆ³n de proyectos que proporciona un marco para la administraciĆ³n del trabajo o puede ser un director de proyecto con un rol de liderazgo o una filosofĆa de trabajo.
āLa vieja regla podrĆa haber sido, ‘Hazlo, no importa lo que cueste’. La nueva regla es, ‘Pongamos un acuerdo sobre cĆ³mo estamos viendo esto y lo ponemos en un marco'”, dice Burns.
Compara la situaciĆ³n de muchas empresas con un paĆs en el que todas las diferentes ciudades-estado operan de manera completamente diferente:Ā las personas no se conocen ni saben lo que hacen.
āYa sea una herramienta, una metodologĆa o lo que sea, nunca vas a hacer felices a todos. Solo elige uno y haz que funcione.Ā Es como si estuvieras invirtiendo: elige una estrategia, compromĆ©tete con ella y ganarĆ”s con mucha mĆ”s frecuencia”, afirmĆ³.
3. La comunicaciĆ³n sincrĆ³nica es un recurso escaso
Una cosa que nos enseĆ±Ć³ el aƱo pasado (a menudo de la manera difĆcil, es decir, en plazos incumplidos y pĆ©rdida de productividad) es que, en el nuevo orden mundial, la comunicaciĆ³n sincrĆ³nica es un bien precioso.
En el nuevo mundo, no se puede contar con que las personas estƩn en sus escritorios al mismo tiempo. No puede contar con que estƩn en la misma zona horaria.
Algunos pueden trabajar hasta tarde en la noche, otros temprano en la maƱana. Puede haber horarios de cuidado de niƱos o tareas agrĆcolas a considerar.
Todo esto se suma a un hecho brutal sobre el trabajo en equipo: reunir a todos para una reuniĆ³n es costoso.
Seguramente incomodarĆ” a alguien, se sumarĆ” a lo que ya son niveles epidĆ©micos de agotamiento y absorberĆ” el tiempo de los dĆas de trabajo ya sobrecargados.
“El costo de la comunicaciĆ³n sincrĆ³nica se disparĆ³ cuando todos iban a trabajar desde casa. Y seguirĆ” siendo alto a medida que avancemos hacia un entorno de trabajo hĆbrido”, dice Hood de Asana.
Los gerentes de proyecto deben adoptar herramientas asincrĆ³nicas que no solo ayuden a lograr claridad, sino que tambiĆ©n faciliten mejor la comunicaciĆ³n asincrĆ³nica.
4. Tu plan de trabajo debe estar depurado
Crear un plan de trabajo complejo es mucho trabajo.
Un error, en medio de cientos de lĆneas de planificaciĆ³n, fĆ”cilmente podrĆa descarrilar todo o parte de un proyecto y costar una fortuna.
ĀæY la posibilidad de que alguien note ese error antes de que se pierda una fecha lĆmite o algo se descarrile por completo?Ā Infinitesimal.
ĀæPor quĆ©?Ā Porque nadie depura el plan de trabajo.
“No es matemĆ”ticamente posible para un ser humano gestionar la complejidad de un proyecto a gran escala sin cometer errores crĆticos. Nuestra investigaciĆ³n muestra que mĆ”s del 98% de los planes de proyectos realizados por gerentes de proyectos experimentados de alto nivel tienen fallas crĆticas.Ā Esto siempre ha sido asĆ porque los planes del proyecto nunca se depuran”, dice Mike Psenka, director ejecutivo de Moovila.
Una vez que se construye un plan, incluso cuando es complejo, costoso e involucra una gran cantidad de partes mĆ³viles, contribuyentes, hitos y entregables, se sigue bajo el supuesto de que es impecable.
āTodos los programadores de software del mundo depuran su cĆ³digo. Te decĆan: ‘ProducirĆa basura si no lo hiciera’. Sin embargo, los grandes planes de proyectos, con miles de tareas, confĆan en que todos lo lograron perfectamente la primera vezā, dice Psenka.
5. Ahora todo el mundo es un director de proyecto
Hay un movimiento hacia que los gerentes que no son directores de proyectos se apropien de la gestiĆ³n de proyectos y dirijan el programa.
AsĆ lo seƱala Kausikram Krishnasayee, director de gestiĆ³n de proyectos en Kissflow.
āVienen de diversos orĆgenes y terminan gestionando proyectos pequeƱos, de nicho o internos. O son ajenos a las viejas reglas de gestiĆ³n de proyectos o se rebelan contra ellas. BĆ”sicamente, estĆ”n ejecutando el programa basĆ”ndose en el tacto y la sensaciĆ³n”, destacĆ³.
En el pasado, los gerentes de proyectos usaban factores como:
- El presupuesto
- Los recursos
- Y las estimaciones aproximadas para determinar cuĆ”nto tiempo tomarĆa una tarea.
Este nuevo conjunto de gerentes de tacto y olfato se basa en:
- La experiencia
- La familiaridad con las personas que realizan el trabajo
- Y el conocimiento del costo mental que conlleva cada tarea para determinar la duraciĆ³n y los plazos.
Y resulta que estas podrĆan ser mejores medidas.
āUna vez que comienzas a comprender a las personas y las consideras como seres humanos en lugar de recursos, tratas de encontrar formas de sortear los problemas y la incertidumbre caso por caso, las cosas funcionan mejor que las antiguas prĆ”cticas de gestiĆ³n de proyectosā, dice Krishnasayee.
6. El director del proyecto se ha convertido en “el negociador”
A medida que los proyectos se vuelven mĆ”s complejos y las empresas se centran mĆ”s en la construcciĆ³n de un crecimiento sostenible en un nuevo clima, le ha tocado al director del proyecto convertirse no solo en un creador de planes, sino en un negociador capaz de traer facciones en competencia – equipos de trabajo hĆbridos y colaboradores remotos -, y transformar a las partes interesadas en equipos que trabajan juntas para hacer avanzar el plan.
āEl rol del gerente de proyecto estĆ” evolucionando y las habilidades de negociaciĆ³n se han vuelto cada vez mĆ”s importantes. Tienes que ser Suiza para el proyecto, un campeĆ³n del trabajo por encima de todoā, dice Jill Lyons, vicepresidenta ejecutiva de entrega de Hawkeye.
En el antiguo paradigma de trabajo, el director del proyecto trazaba planes, animaba a la gente, verificaba que todos estuvieran bien encaminados y organizaba reuniones para mantener a todos informados.
Pero ya no puede confiar en la presencia fĆsica para crear sinergia, hay mĆ”s partes mĆ³viles y esas partes no siempre se comunican entre sĆ.
“Tienes equipos que estĆ”n orientados al cliente, tienes equipos que estĆ”n orientados internamente y tienes gerentes de proyecto que son tĆ©cnicos o estĆ”n alineados por canal o entregable. ĀæDĆ³nde estĆ” la intersecciĆ³n de todos esos?”, dice Lyons.
El director del proyecto a menudo se convierte en esa intersecciĆ³n.
“Ahora es un enfoque mĆ”s dirigido. Voy a reunir a estas tres personas y vamos a discutir sobre esta parte del proyecto. De modo que, incluso cuando no tenga esa reuniĆ³n de 20 personas, el gerente de proyecto se asegura de que esas 20 personas tengan una Ćŗnica fuente de verdad”, dice Lyons.
7. La inteligencia emocional es fundamental en la gestiĆ³n de proyectos
Cuando las personas trabajan de forma aislada, su vida familiar las interrumpe y pasan largas e inusuales horas de trabajo.
Debido a esto, los gerentes de proyectos han necesitado cada vez mƔs entrar en territorios inexplorados para que los proyectos vuelvan a encarrilarse.
āCreo que una habilidad realmente importante que los gerentes de proyectos necesitan ahora es la inteligencia emocional. Cuando nos entendemos a nosotros mismos como seres humanos y sabemos de dĆ³nde vienen nuestras emociones, entendemos lo mismo para los demĆ”sā, dice Janetta Ekholm, jefa de formas de trabajo en Futurice.
No todos los miembros del equipo estƔn prosperando en esta nueva fuerza de trabajo distribuida.
Pew Research afirma que los trabajadores mĆ”s jĆ³venes y los padres, en particular, estĆ”n luchando.
Y millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral porque no lograron equilibrar el trabajo y los hijos.
āEl director del proyecto debe permitir y reforzar constantemente la seguridad psicolĆ³gica del equipo. Tienen que crear una red de seguridad que brinde la oportunidad de que las personas se sientan cĆ³modas compartiendo ideas y diferentes puntos de vista, sin miedoā, dice Ekholm.
Cada vez mĆ”s, eso significa que el gerente de proyecto actĆŗa como una especie de terapeuta:
- Identificando lo que parece ser estrƩs
- Ayudando a los miembros del equipo a resolverlo y priorizar
- Comprender que lo que estĆ” sucediendo estĆ” bien con el equipo
- Y ayudar a encontrar recursos o un horario adecuado para que se sientan seguros en el trabajo y puedan venir a trabajar.
āA medida que co-creamos mĆ”s proyectos. El lĆder puede tener un gran impacto utilizando estas habilidades de facilitaciĆ³nā, dice Ekholm.