HPE entre los líderes de almacenamiento de Gartner
La discusión no es nueva, pero se ha vuelto un tema complejo que sin duda afecta los indicadores de medición de reclutamiento hoy en cabeza de las áreas de recursos humanos.
En USA, donde todo se mide, se habla del famoso ratio de 7:1, que mide en teoría una disponibilidad real de 7 personas por cada vacante laboral identificada en el mercado, y que debería estar empujando hacia abajo el indicador de velocidad de consecución de talento con una media internacional de 132 días por vacante.
Sin embargo, La realidad es distinta. Hoy vemos un mercado local que sigue dejando números en rojo a la hora de medir la efectividad con que las áreas de recursos humanos proveen el talento demandado por sus áreas de negocio. Las explicaciones son variadas, pero la problemática conlleva una discusión: ¿Deben ser las áreas de recursos humanos las encargadas de suplir talento a las áreas de negocio?
El tema empieza a aclararse en otras latitudes, y hay especialistas que atacan de fondo el proceso de cómo se genera la vacante, cómo se delega en recursos humanos el proceso y cómo no siempre los resultados están alineados con la realidad del negocio.
Si bien la teoría de gestión moderna de talento dicta que el gestor debe ser una persona directamente involucrada con el negocio, la realidad es que la problemática que genera la vacante, está en si misma en el área funcional. Las vacantes se generan porque el negocio creció y demanda talento nuevo, el área esta pobremente liderada y su gente rota mucho o por una falta de planeación para reemplazar aquellos que por edad se ven obligados a dejar la organización.
En cualquiera de estas circunstancias, el proceso está construido para que la unidad de negocio delegue de inmediato en recursos humanos el “problema” de conseguir, de inmediato, al nuevo “superman” del área. Sabemos por experiencia que este es el comienzo de una cadena de errores.
Recursos Humanos no siempre conoce la intimidad del negocio, la subcultura de liderazgo que se maneja en ella, o carece del poder “político” para metérsele al rancho al líder que deja irresponsablemente que su gente se vaya o la atraiga la competencia. Así mismo, carece de las herramientas idóneas, y las pocas que tiene son administradas por profesionales de muy poca experiencia. Los costos del especialista, son generalmente descartados por la unidad de negocio (no hay “presupuesto”), y por ende presionan bien sea la consecución de un proveedor de bajo costo (una mala apuesta para un problema mayor) o la utilización de bases de datos externas igual de complejas y rara vez una solución útil, esto cuando no se acude a la medida más desesperada e inútil para atracción de alta gerencia, poner un aviso de prensa.
Somos muy exigentes organizacionalmente hablando, a la hora de definir procesos, exigir reportes, conseguir recursos de capital, estar a tono con el estado de arte tecnológico o incluso subcontratar la estrategia. El talento sin embargo, lo dejamos ir por la puerta de atrás, con poca planeación para atraerlo y delegando la tarea en departamentos de recursos humanos que, con la mejor buena voluntad, pero sin las herramientas adecuadas, están haciendo una trabajo precario generalmente desligado de la unidad de negocio que los tiene como “aliado estratégico” pero los trata como un proveedor de quinta. En materia de talento hoy, la mejor práctica es delegar hacia arriba, y ponerlo en el centro de la estrategia y las prioridades corporativas.
Por: Pablo A Londoño, Socio CTPartners
