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Comunidad, visión común, multifuncional, cultura, vanguardia: el gigante crediticio Mastercard tiene una visión clara a la hora de crear nuevos equipos para sus centros tecnológicos en todo el mundo.
Por Maxime Johnson | Original de IDGN
Todo indica que la visión de Mastercard para crear equipos construidos alrededor de las llamadas “Cinco C” (Comunidad, visión Común (common vision), funcionalidad Cruzada (cross-functionality), Cultura y vanguardia (Cutting edge)) funciona.
Dos años después de su apertura, los 230 empleados del Centro de Excelencia de Inteligencia Global y Cibernética de Mastercard en Vancouver ya han presentado 30 patentes y algunos de sus productos están en uso en todo el mundo, lo cual ayuda a proteger de los ciberdelincuentes tanto a las empresas comerciales como a los consumidores.
Los CIOs no siempre tienen la oportunidad de construir un equipo tan grande de una vez.
Pero los mismos principios que guiaron la contratación en el centro tecnológico de Mastercard en Vancouver, Columbia Británica (el octavo centro de este tipo para la empresa, incluidos los de Irlanda, Australia, EE. UU. y otros) pueden ayudar a formar equipos de TI de cualquier tamaño.
Nicole Turner, vicepresidenta senior de centros de tecnología de Mastercard, explica el principio de las Cinco C y cómo los líderes de TI pueden utilizarlas para guiar su propio trabajo.
1.- Comunidad
Como todas las empresas, Mastercard busca el mejor talento posible.
“Pero, idealmente, tratamos de contratar gente local: aquellos que tienen presencia en la comunidad. Para nosotros, eso es una ventaja”, explica Turner.
Ella cree que es más probable que las personas involucradas con su comunidad establezcan contactos con empresas locales y ayuden a encontrar más talento en el futuro.
Incluso, si una empresa está apuntando al mercado internacional, tener socios cercanos puede proporcionar una gran cantidad de beneficios, generando el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo.
Para los centros tecnológicos de Mastercard, el aspecto comunitario no solo está relacionado con la contratación sino con la propia empresa.
La nueva instalación en Vancouver, por ejemplo, opera un centro de exploración que lleva a cabo talleres de creación conjunta que involucran a la empresa y sus clientes.
Mastercard también invierte regularmente en las regiones donde está ubicada. El año pasado, la empresa donó US$ 6,3 millones a varios programas locales como Tech-Up, vinculado a ayudar a los jóvenes canadienses a aprender sobre tecnología.
Los empleados que están presentes en sus comunidades pueden ayudar a construir tales conexiones con organizaciones locales.
Tales relaciones no solo son beneficiosas y motivadoras para los equipos locales, sino que tienen un impacto positivo en la empresa en su conjunto en el futuro.
2.- Common Vision (Visión Común de Mastercard)
Cada uno de los ocho centros tecnológicos de Mastercard tiene su propia personalidad y misión específica.
Por ejemplo, el centro de Vancouver se enfoca en la inteligencia y el delito cibernético, mientras que el de Sydney, Australia, se concentra en la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.
En cuanto a Dublín, Irlanda, el centro allí se especializa en comercio electrónico.
“Todos son independientes pero Mastercard es una organización global, por lo que todo debe estar alineado en una visión común”, puntualiza Turner.
Por ello ha implementado una estructura clara para coordinar el trabajo de los distintos establecimientos.
Explica que, como empleada en un centro tecnológico, tiene que trabajar con un gerente local.
“Pero ese gerente tiene que operar con los directores globales. Aunque kos equipos fueron diseñados para trabajar solos también deben asegurarse de que lo que se crea localmente pueda beneficiar a toda la empresa”, insistió.
En otras palabras, la autonomía de las diferentes unidades no se traduce en trabajar en silos.
Para Turner, una estructura fragmentada con una visión común “permite que el todo sea mayor que la suma de sus partes”.
3.- Cross-functionality (Funcionalidad cruzada)
Turner precisa la tercera “C” en su enfoque, señalando que, gracias a la misma:
“Combinamos habilidades en nuestros equipos y nos aseguramos de que puedan diseñar un producto de principio a fin”.
Si bien algunas organizaciones pueden compartimentar las diferentes habilidades necesarias para crear productos (por ejemplo, investigación en un centro, desarrollo en otro, experiencia de usuario en un tercero), Mastercard quiere que sus centros tecnológicos
- Imaginen
- Desarrollen
- Diseñen
- Y creen…
… nuevos productos de principio a fin.
“Para mí, ese es el ingrediente secreto de los centros de TI”, afirma Turner.
Los equipos multifuncionales son especialmente importantes en tiempos de escasez de mano de obra.
Los empleados se enorgullecen del trabajo que han realizado cuando sienten que han tenido un impacto significativo para hacerlo realidad y que pudieron materializar sus propias ideas.
Por definición, los equipos multifuncionales también permiten la exposición a personas con experiencias y habilidades diferentes a las propias, lo que puede beneficiar a toda la organización en el fomento de la innovación.
“Nuestros equipos también están diseñados para ser escalables”, dice Turner.
Por ejemplo, Mastercard espera contratar un total de alrededor de 400 empleados calificados en su centro de Vancouver.
4.- Cultura
Cuando se forma un nuevo equipo en un centro tecnológico, Mastercard busca talento que comparta la cultura de la empresa, tanto en relación con la ubicación del centro como con la estructura global de la organización.
“Estamos buscando personas que sean intelectualmente curiosas y que disfruten trabajando para lograr objetivos”, relata la ejecutiva.
Ella cree que el papel de un centro tecnológico como el de Vancouver es crear una cultura de innovación y permitir que sus talentos prosperen y logren los mejores resultados posibles.
Para cada centro tecnológico, Mastercard también se esfuerza por formar equipos con empleados de entornos subrepresentados, como personas indígenas y LGBTQIA+.
“Estamos comprometidos con la inclusión y la equidad en Canadá y en todo el mundo: cada innovación digital importante lo requiere”, afirma la compañía en su sitio web.
Mastercard también contrata talento neurodivergente.
“Estas son personas que tienen fortalezas inusuales que pueden ayudarnos a crear mejores productos y servir a diferentes tipos de clientes”, dice Turner.
5.- Cutting edge (Vanguardia | Innovación)
La innovación significa nueva tecnología. Pero no todo el mundo está constantemente superando los límites.
“Buscamos talento que quiera estar a la vanguardia de las cosas, siempre a la vanguardia”, dice Turner.
Ella cree que es importante atraer empleados que “piensen en la próxima generación de tecnología” y que se sientan cómodos con algo más que las herramientas y formas actuales de hacer las cosas.
La empresa debe atraer este talento, pero también debe construir una organización a su alrededor que permita a las personas explorar oportunidades futuras.
Ya sea IA, blockchain u otra tecnología avanzadas, las empresas no siempre saben de antemano cuáles serán las soluciones a los problemas que enfrentarán mañana.
La creación de equipos que graviten de forma natural hacia las nuevas tecnologías, en última instancia, facilita la integración de las innovaciones de vanguardia.
