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En un mundo que cambia rĆ”pidamente, los lĆderes empresariales y el CIO deben trabajar juntos para alinear a la empresa en la direcciĆ³n correcta.
Por John Edwards
Original de IDGN
ĀæSu empresa ha perdido la alineaciĆ³n?Ā Los sĆntomas reveladores incluyen tirar en la direcciĆ³n incorrecta, control deficiente y, quizĆ”s – lo peor de todo – degradaciĆ³n de la productividad y los resultados.
Cuando los equipos de TI y de negocios no se alinean, todas las partes pueden esperar un viaje lleno de baches.
āLa transformaciĆ³n digital estĆ” impulsando un cambio fundamental en la forma en que una organizaciĆ³n entrega valor a sus clientesā, dice Sameer Bhagwat, vicepresidente y director del centro de excelencia de servicios administrados de aplicaciones en la firma de consultorĆa de TI y negocios Capgemini Americas.
Bhagwat seƱala que, con todo el ecosistema empresarial ahora interconectado, las empresas deben ser Ɣgiles para abordar las necesidades comerciales y los requisitos del mercado en constante cambio.
āCuando TI y el negocio estĆ”n alineados adecuadamente, los lĆderes pueden lograr sus objetivos de manera mĆ”s efectivaā, afirma.
ĀæSu empresa va en la direcciĆ³n equivocada?Ā Entonces, considere los siguientes siete consejos para alinear mejor a TI con el negocio.
1. Conoce tu negocio
El CIO ya no es solo un tecnĆ³logo. SegĆŗn Michael Pusateri, CEO y fundador de Siepe (un proveedor de anĆ”lisis de datos y servicios administrados en la nube pĆŗblica) en el ecosistema actual tambiĆ©n es un tomador de decisiones comerciales.
Un CIO debe comprender todo el negocio, asĆ como los puntos dĆ©biles tecnolĆ³gicos existentes o potenciales.
Al centrarse en el desafĆo empresarial en cuestiĆ³n, un CIO puede ayudar a la gerencia a diseƱar una soluciĆ³n multidimensional a un problema en lugar de simplemente brindar asesoramiento desde una perspectiva tecnolĆ³gica.
“Esto permite que un CIO desarrolle o elija una soluciĆ³n adecuada para el negocio, en lugar de simplemente elegir la Ćŗltima tecnologĆa que puede no abordar las necesidades del negocio en su etapa actual”, dice Pusateri.
Pusateri seƱala que la comunicaciĆ³n fluida entre el CIO y el CEO garantiza una mayor transparencia y un pronĆ³stico mĆ”s preciso de cĆ³mo avanzarĆ” la empresa.
TambiĆ©n que los CIO tambiĆ©n deben desempeƱar un papel central en los comitĆ©s de planificaciĆ³n estratĆ©gica, asĆ como durante el proceso general de planificaciĆ³n corporativa.
āEl CIO tiene entonces el poder de proponer las mejores soluciones tecnolĆ³gicas para ejecutar la visiĆ³n del CEO en lugar de ser empujado en muchas direcciones por unidades de negocios individualesā, resalta Pusateri.
2. Fortalecer las relaciones de gestiĆ³n
AdemĆ”s de trabajar junto con el CEO, un CIO contemporĆ”neo tambiĆ©n debe alinearse con sus homĆ³logos lĆderes empresariales en ventas, marketing, finanzas, recursos humanos y otras Ć”reas clave de gestiĆ³n.
āLa colaboraciĆ³n entre estas funciones es fundamental para estar preparado para la prĆ³xima ola de oportunidadesā, dice Sheri Rhodes, CIO de Workday, un proveedor de servicios de software de recursos humanos, nĆ³mina y administraciĆ³n financiera.
Rhodes seƱala que una sĆ³lida asociaciĆ³n CIO / CFO, por ejemplo, puede sentar las bases para un motor de innovaciĆ³n exitoso.
āNuestra directora financiera, Robynne Sisco, y yo hemos estado trabajando mĆ”s de cerca que nunca para discutir la transformaciĆ³n digital y repensar el equilibrio de nuestras prioridades comercialesā, dice.
Rhodes recuerda que la alineaciĆ³n deficiente de los departamentos y la toma de decisiones aislada pueden obstaculizar la capacidad de una organizaciĆ³n para responder rĆ”pidamente a los cambios en sus entornos internos o externos.
Esta falla puede, con el tiempo, afectar negativamente iniciativas en Ɣreas tan diversas como:
āĀ Ā Actualizaciones de red
āĀ Ā Herramientas de colaboraciĆ³n
āĀ Ā Uso compartido de oficinas
āĀ Ā Aplicaciones en la nube
āĀ Ā E infraestructura
Rhodes destaca que utilizan el marco de Objetivos y Resultados Clave (OKR) para ayudar a impulsar la colaboraciĆ³n y la alineaciĆ³n lo que, en Ćŗltima instancia, los ayuda a ser mĆ”s Ć”giles y lograr los resultados deseados.
“Las empresas que estĆ”n unificadas y bien equipadas para reaccionar rĆ”pidamente a las necesidades cambiantes tienen mĆ”s probabilidades de crear la estrategia digital mĆ”s exitosa y duradera”
3. Formar equipos multifuncionales centrados en Ɣreas comerciales clave
MĆ”s allĆ” de comunicarse con colegas empresariales, Matt Mead, director de tecnologĆa de la empresa de modernizaciĆ³n tecnolĆ³gica SPR, sugiere fomentar un entorno organizacional que fomente la formaciĆ³n de equipos interdepartamentales en Ć”reas comerciales clave, como desarrollo de productos, marketing y ventas.
Considera que tales relaciones de colaboraciĆ³n ayudarĆ”n a transformar la TI de un centro de costos a un actor comercial estratĆ©gico.
“Convertirse en un socio estratĆ©gico … posicionarĆ” a TI como un departamento de mayor valor con mĆ”s confianza y respeto”.
Mead agrega que contratar personal de TI para colaborar con otros expertos empresariales abrirĆ” la puerta a nuevos conceptos y enfoques.Ā AdemĆ”s alentarĆ” al personal a pensar estratĆ©gicamente sobre los objetivos de productos y servicios, asĆ como a desarrollar tecnologĆas innovadoras con objetivos comerciales definidos.
En general, puede conducir a una organizaciĆ³n de TI mejor alineada, una que se centre en alcanzar los objetivos empresariales en lugar de solo las metas tecnolĆ³gicas.
Considera tambiĆ©n que, en un mundo donde los profesionales de TI tienen una gran demanda y la retenciĆ³n se ha vuelto mĆ”s importante que nunca, un departamento de TI debe trabajar en estrecha colaboraciĆ³n con colegas de negocios para lograr un mayor grado de relevancia y visibilidad.
āEsto puede crear un mayor sentido de propĆ³sito e importancia, asĆ como ayudar a retener a los mejores talentos de TIā, dice Mead.
4. Aproveche la perspectiva de pila completa
Un componente clave en el conjunto de herramientas de cualquier organizaciĆ³n de TI es la perspectiva panorĆ”mica.
La supervisiĆ³n de toda la pila de TI permite identificar posibles discrepancias antes de que se conviertan en problemas graves.
ā[Proporciona] la capacidad crucial de mostrar directamente el impacto en los resultados comercialesā, seƱala Joe Byrne, vicepresidente de estrategia tecnolĆ³gica y CTO ejecutivo de AppDynamics de Cisco, un proveedor de servicios de anĆ”lisis de operaciones de TI y gestiĆ³n del rendimiento de aplicaciones.
Byrne explica que, al comprender cĆ³mo los cambios en la pila de TI pueden afectar la experiencia del usuario final y el Ć©xito comercial general, los CIO pueden ayudar a optimizar las funciones comerciales, ajustando los recursos y el tiempo a las Ć”reas que mĆ”s importan.
“Esto puede dotar a los CIO de la experiencia necesaria para influir en la innovaciĆ³n y la transformaciĆ³n digital de formas que beneficien tanto a los equipos de TI como a los de negocios”.
5. Alinee los KPI de TI con los resultados empresariales
Bhagwat de Capgemini Americas recuerda que alinear los KPI de TI con los resultados empresariales es una forma relativamente fƔcil de hacer que las operaciones de TI sean mƔs relevantes para las contrapartes comerciales.
Con la llegada de la transformaciĆ³n digital, la centralizaciĆ³n en el cliente se ha vuelto esencial para el Ć©xito empresarial a largo plazo.
āLos Ćŗltimos avances en inteligencia artificial y automatizaciĆ³n, muestran cĆ³mo pueden ayudar con la resoluciĆ³n de problemas, y es un ejemplo de cĆ³mo la TI tiene un impacto directo en los KPI comercialesā, seƱala.
AdemĆ”s, es posible que el equipo de TI deba introducir nuevos KPI directamente relacionados con la experiencia del cliente para cumplir con los requisitos comerciales centrados en la satisfacciĆ³n del cliente.
āTodo el ecosistema empresarial estĆ” interconectado y las empresas deben ser Ć”giles para abordar las necesidades comerciales y los requisitos del mercado en constante cambioā, dice Bhagwat.
AdemƔs, el sentimiento y la experiencia del cliente son cada vez mƔs importantes para mantener una ventaja competitiva.
“Traducir esta realidad del mercado en requisitos de TI requiere una estrecha alineaciĆ³n entre el negocio y la TI”.
Cuando la TI y la empresa estĆ”n alineadas correctamente, los lĆderes empresariales pueden lograr sus objetivos de manera mĆ”s eficaz, observa Bhagwat.
Asegura que, una vez que se establece la alineaciĆ³n adecuada, es mĆ”s fĆ”cil para el CIO justificar su presupuesto e iniciativas especĆficas, ya que son directamente relevantes para los objetivos de las partes interesadas del negocio.
6. Fomentar un enfoque DevOps
Si bien la mejora de la alineaciĆ³n comercial y de TI ha sido un objetivo durante dĆ©cadas, ambos grupos siguen estando en desacuerdo.
La inspiraciĆ³n para lograr mejores relaciones se puede encontrar mirando el ejemplo de DevOps: una combinaciĆ³n de filosofĆas, prĆ”cticas y herramientas culturales que tiene como objetivo alinear el desarrollo de software y las operaciones, dos equipos que – como lo seƱala el CTO del proveedor de la plataforma DevOps.Ā Delphix, Dan Graves – han estado histĆ³ricamente desaliƱado.
“Una empresa tiene que tomar la decisiĆ³n consciente de cambiar e invertir en la transformaciĆ³n”.
Grave explica que, para que la alineaciĆ³n empresarial y de TI se produzca con Ć©xito, ambas partes deben estar dispuestas a unirse para producir mejores resultados para todas las partes interesadas.
El modelo tradicional de recopilar los requisitos comerciales, construir algo durante un aƱo y regresar con una gran novedad ahora no estƔ a la altura de un entorno competitivo mƔs rƔpido y Ɣgil.
āSolo a travĆ©s de una alineaciĆ³n sĆ³lida pueden los nuevos productos y servicios generar los mejores resultados comercialesā, dice.
7. Considere la posibilidad de composiciĆ³n
Roman Stanek, director ejecutivo de GoodData, un proveedor de software de anĆ”lisis de big data e inteligencia empresarial, aboga por la componibilidad como una herramienta Ćŗtil de alineaciĆ³n empresarial / TI.
El anĆ”lisis de datos componible destruye los silos empresariales que sofocan la colaboraciĆ³n con un enfoque diseƱado para proporcionar informaciĆ³n empresarial mĆ”s amplia y profunda.
Este mĆ©todo tambiĆ©n permite a los lĆderes empresariales que no estĆ”n bien versados āāen SQL acceder fĆ”cilmente y personalizar la informaciĆ³n de los datos.
Una interfaz de usuario sin cĆ³digo coloca el poder de la analĆtica directamente en manos de los usuarios comerciales, fomentando una alineaciĆ³n mĆ”s cercana entre el negocio y la TI.
Stanek destacĆ³ que, en este tipo de empresa componible, las unidades de negocio funcionan lateralmente para lograr los objetivos de toda la organizaciĆ³n con operaciones mĆ”s colaborativas y fluidas.
“Con la analĆtica componible, las empresas pueden volverse mĆ”s dinĆ”micas y Ć”giles, desarrollar nuevas aplicaciones y conectarse a nuevos ecosistemas de manera mĆ”s rĆ”pida y sencilla”.
