GM9000 Gen 5, el nuevo PREDATOR para profesionales
La necesidad de incorporar la Inteligencia Artificial a toda la operación está relevando la función del CIO.
Gracias a la complejidad de despliegue que supone la IA, este rol ha venido evolucionando y dejando atrás sus funciones más operativas para contribuir al negocio.
Muchas empresas se han preguntado desde hace años si, además de su Chief Information Officer, precisan un gerente adicional para dirigir y propiciar los procesos de Innovación dentro de la organización.
Este antiguo debate fue cobrando cuerpo durante el Panel de Expertos sobre Gestión de la Innovación, organizado por The Standard CIO.
Aunque, en principio, no era el foco de la conversación, quedó claro muy pronto que los procesos de innovación estarán o no en manos del CIO dependiendo del rol que, previamente, le haya asignado la organización.
“El rol del CIO ha cambiado con el tiempo. Mientras todo iba bien, ni pensabas en él. Ahora es estratégico para incorporar la tecnología en la operación y en el producto”, precisó el VP Finanzas y Controlling en T-Systems México y Norteamérica, Jorge Lezama.
Para el especialista, en la actualidad, es al rol del CIO al que le corresponde determinar qué tecnologías se alinean con el negocio y cómo vamos a desplegarlas.
No obstante, en su experiencia desde el brazo tecnológico corporativo del grupo Deutsche Telekom, Lezama reconoce que está evolución no es lineal. Al menos no en América Latina.
Evolución desigual
Por supuesto, la responsabilidad de la evolución, en modo alguno, es exclusiva del gerente. Como cualquier otra transformaciones profundas, debe ser un esfuerzo colectivo de la organización. Claro esta: el liderazgo suele ser esencial para el logro de los objetivos.
Afortunadamente, el especialista estima que el (inevitable) cambio generacional puede ayudar a la adaptación de la organización a la evolución que ya está ocurriendo en las distintas tecnologías.
Abrirse a esta evolución es esencial para avanzar en los procesos de innovación que, como reconoce Lezama, resultan siempre complicados.
¿Por qué? Entre otras cosas porque no siempre traen retornos inmediatos o resultados evidentes en el corto plazo.
“Las organizaciones tienen que cambiar y, en países como México, hay diferentes niveles de madurez. La mayoría de las organizaciones no ven al CIO en una función estratégica. Lo siguen viendo como un operativo”, refirió Jorge Lezama, vicepresidente de Finanzas y Controlling en T-Systems México y Norteamérica.
Al abordar el tema de medición de resultados, Lezama subrayó que no toda innovación puede evaluarse con ROI clásico.
Uno de los elementos más destacables del VP Finanzas y Controlling en T-Systems en este Panel de Expertos es la convicción de que la innovación en las organizaciones sí transforma la percepción interna y refuerza la lealtad del talento en la organización.
Gestionar indicadores vs. expectativas
La clave, sostiene Lezama, está en conectar los proyectos con los KPIs del negocio: lealtad del cliente, eficiencia operativa, percepción de marca y experiencia del usuario.
Es por ello que son estos factores los que permiten evaluar en qué medida la empresa está logrando sus objetivos.
“Medir la innovación es un reto y siempre queda la sensación de duda. Por eso es más fácil medirla en los KPIs del negocio”, puntualizó el VP Finanzas y Controlling de T-Systems, Jorge Lezama.
El experto resalta que no hay un indicador que puede decir que tan innovadores somos. Pero sí es posible y sencillo medir la satisfacción y lealtad, tanto del cliente como del colaborador.
Igualmente, Lezama destaca que, lo más importante es que la organización se dé cuenta y asuma que la innovación ya no se trata de adoptar lo último.
De hecho, esta adopción impulsiva es parte de los problemas de despliegue que enfrentan la mayoría de las empresas.
Para el VP Finanzas y Controlling en T-Systems mantener la operación tecnológica y habilitar la innovación no tienen por qué ser un dilema insuperable.
Lezama sostiene que el CIO solo podrá ser estratégico si logra descansar la operación sobre socios especializados y confiables.
¿Por qué? Porque atender el día a día de tecnología nos resta capacidad para ver todo el proceso, en toda la organización.
Para él, es fundamental que el CIO tenga tiempo y espacio para visualizar los modelos de negocio.
Innovar: un modelo para armar apoyado en socios
Por ello, Lezama recomienda como posibilidad tener un proveedor que apoye en lo operativo de la gestión tecnológica.
En ese esquema, la agilidad, asegura el especialista, no nace del multitasking, sino de la capacidad para estructurar responsabilidades por capas.
Considera que contar con un socio tecnológico que entienda el negocio y mantenga el día a día bajo control, le permite al CIO dedicarse a:
- Explorar
- Entender el mercado
- Anticipar tendencias
- Y proponer soluciones que aporten valor
Esta lógica también favorece modelos de implementación por fases, evitando el trauma organizacional de los despliegues tipo Big Bang.
“Aunque modular sea más costoso al inicio, permite que la empresa se adapte mejor, mida resultados con métricas de negocio y evite revivir los errores de implementaciones fallidas”, concluye el vicepresidente de Finanzas y Controlling en T-Systems México y Norteamérica, Jorge Lezama.
La principal ventaja de esta opción es que ayuda a que la empresa se adapte a una transformación gradual.
Lo fundamental es que que los nuevos sistemas se adapten a las empresas y no que la empresa se transforme para adaptarse al sistema.
