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Equipos tóxicos, 7 comportamientos que los líderes de TI deben erradicar

Equipos tóxicos

Equipos tóxicos, 7 comportamientos que los líderes de TI deben erradicar

A continuación, le mostramos cómo detectar y erradicar las actitudes destructivas de los equipos tóxicos antes de que echen raíces.

Por John Edwards

Original de IDGN

Así como un equipo de TI feliz y motivado tiende a ser eficiente, innovador y altamente productivo, un personal tóxico está destinado a discutir, perder metas y experimentar el tipo de interrupción que no tiene nada que ver con una transformación positiva.

Cuando un miembro del equipo de TI comienza a comportarse mal, es probable que el rendimiento y la productividad se vean afectados.

El comportamiento tóxico del equipo es un problema que casi todos los líderes de TI encontrarán en algún momento de sus carreras, probablemente más de una vez y de diversas formas.

Veamos ahora un resumen de siete tipos comunes de comportamientos de equipos tóxicos y cómo eliminarlos antes de que se produzcan daños graves a largo plazo.

 

1. Descortesía

El comportamiento grosero puede fracturar instantáneamente a un equipo, destruir la colaboración, retrasar proyectos y amenazar el sentido de seguridad psicológica de los miembros, dice Binyamin Cooper, investigador postdoctoral en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon.

“La grosería incluye comportamientos como menospreciar y comentarios degradantes, insultos, poner los ojos en blanco, atribuirse el mérito por el trabajo de otra persona o excluir a alguien de la camaradería de la oficina”, señala.

 

La descortesía afecta a las personas más allá de los objetivos directos del instigador, contaminando potencialmente a todo un equipo o departamento.

“Una vez que ocurre un comportamiento grosero, es fácil que los pensamientos negativos se filtren en la cabeza de las personas y permanezcan allí, traduciéndose en un comportamiento negativo”, dice Cooper.

Las personas que albergan una inclinación por el comportamiento grosero a menudo pueden ser detectadas durante el proceso de contratación.

“Entrevistar a candidatos a puestos de trabajo mediante entrevistas estructuradas para el comportamiento civilizado puede revelar una indicación de una tendencia a comportarse de manera grosera”, sugiere Cooper.

Para el ejecutivo, priorizar un clima organizacional de civismo y responsabilidad así como ofrecer capacitación en comunicación interpersonal, especialmente en interacciones estresantes, puede ser útil para reducir la probabilidad de estos comportamientos.

2. Separación

Cuando el ambiente cambia – paulatinamente – como consecuencia de los equipos tóxicos, los empleados a veces llegan a un punto en el que ya no se dedican a sus trabajos y se desvinculan silenciosamente tanto del grupo como de sus responsabilidades.

“Esto podría deberse a que han tenido problemas con la empresa, su función, sus colegas o quizás con su gerente. En algunos casos, puede ser todo lo anterior”, dice Paul Baird, CTSO de Qualys, un proveedor de servicios de cumplimiento y seguridad en la nube.

El trabajo de TI ejerce una presión significativa sobre los empleados, en particular las personas a las que se les proporcionan pocos detalles, si es que los hay, sobre cómo las tareas que están realizando se integran en la misión general de la empresa.

Baid señala que algunos empleados estresados ​​responden instintivamente cambiando a neutral.

“Cuando un miembro de su equipo elige desconectarse emocionalmente, esto puede crear una atmósfera increíblemente tóxica y puede tener un impacto en el resto. Una vez que la negatividad comienza a crecer como una bola de nieve para los demás, puede ser muy difícil interceptar y erradicar”, advierte.

Los líderes de TI a menudo olvidan que su fuerza laboral no es una colección de herramientas.

“Son humanos. Con sus propias personalidades complejas y asuntos privados que pueden afectar su trabajo”, explica Baird.

Recomienda que los líderes asuman que deben invertir continuamente el tiempo para comprender a las personas y cómo funciona el grupo en su conjunto para evitar que un día descubra que es el jefe de uno o varios equipos tóxicos, en guerra quizás.

“Si comprende lo que los motiva y lo que está sucediendo en las trincheras, puede detectar los problemas antes de que se conviertan en negatividad tóxica”.

3. Pesimismo y cinismo en los equipos tóxicos

Muchos profesionales senior de TI han aprendido con el tiempo que la mejor manera de evitar la decepción y la frustración es hacerse una piel gruesa y esperar siempre lo peor.

“Sabe, por ejemplo, que un fragmento de código no está completo a menos que tenga en cuenta todos los casos extremos posibles”, dice Aviv Ben-Yosef, consultor ejecutivo de tecnología y coach de Aviv Ben-Yosef Consulting.

Un poco de fatalismo es generalmente bueno porque ayuda a los equipos a considerar los peores escenarios.

“Sin embargo, no podemos permitir que esto se convierta en el modo de operación predeterminado para todas las interacciones en el equipo”, advierte Ben-Yosef.

Imagine, por ejemplo, trabajar en un equipo con miembros similares al personaje de Gilfoyle en Silicon Valley de HBO. El pesimismo y el cinismo excesivos crean un enorme agujero negro de energía.

“Sin positividad y optimismo, la innovación y la creatividad no pueden tener lugar”, dice Ben-Yosef.

Los plazos se ampliarán para ajustarse a las estimaciones del peor de los casos, mientras que la ley de Parkinson garantizará que se agote todo el tiempo asignado.

“Esto crea un proceso en el que, eventualmente, los equipos casi se detienen y cada cambio se convierte en un esfuerzo heroico”, señala.

 

Ben-Yosef sugiere que los líderes de TI deberían participar con su gente de vez en cuando y eliminar los pensamientos negativos tan pronto como aparezcan y evitar que se vuelvan tóxicas.

“No permita que se produzcan bromas cínicas”, afirma.

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4. Celos en la raíz de los equipos tóxicos

Los celos en el lugar de trabajo suelen aparecer cuando un compañero de trabajo se siente ansioso o inseguro por los talentos de otro miembro del equipo.

Akram Assaf, cofundador y director de tecnología del proveedor de plataforma de contratación y búsqueda de empleo en línea Bayt.com destaca que los celos son una conducta que tiene un gran impacto en los entornos de TI competitivos.

“Cuando los celos se apoderan de todo el equipo, puede ser extremadamente destructivo y problemático”, advierte.

Como la mayoría de los otros tipos de comportamiento tóxico, los celos en el lugar de trabajo pueden inhibir la colaboración en equipo.

Assaf advierte que, si se sospecha de celos, es necesario abordarlos durante una reunión del equipo.

“Analicen juntos el problema y vean si alguien está siendo tratado injustamente.  Enfatice la importancia y el valor de una buena colaboración en el lugar de trabajo y asegúrese de recompensar a los empleados que la practican”.

Fomentar la comunicación abierta en el lugar de trabajo puede contribuir en gran medida a prevenir los celos.

“Siempre animo a mis empleados a hablar y abordar cualquier asunto antes de que se convierta en un problema. Prefiero tratar este problema durante las reuniones del equipo, pero también animo las conversaciones personales”, puntualiza Assaf.

Considera que también es útil enfatizar la importancia y el valor de la colaboración en el lugar de trabajo y recompensar a los empleados que son colaboradores entusiastas.

5. Comportamiento pasivo-agresivo

El comportamiento pasivo-agresivo – un patrón de expresión indirecta de sentimientos negativos hacia los compañeros de equipo – es un comportamiento particularmente destructivo porque puede ser muy difícil de detectar y abordar.

Cuando se les permite persistir, las acciones pasivo-agresivas pueden llevar a la postergación y la desconfianza, envenenando el entusiasmo en todo el equipo de TI.

“La peor parte es que es un verdadero desafío detectar el comportamiento pasivo-agresivo en sus primeras etapas porque a las víctimas de dicho comportamiento generalmente no les gusta discutirlo”, dice Andrew Chornyy, director ejecutivo de Plerdy, un proveedor de tecnología de análisis de visitantes de sitios web.

Chornyy recuerda un incidente de comportamiento pasivo-agresivo que provocó una interrupción importante en el equipo a fines del año pasado.

“Al ser un miembro fundamental del equipo, nuestro desarrollador de back-end también fue un obstáculo”.

Relata que los diseñadores, los especialistas en optimización de la tasa de conversión y los especialistas en marketing digital, así como los desarrolladores de aplicaciones para el usuario le hacían preguntas y sugerían mejoras.

¿El problema?

“No pudo resistirse a hacer que sus compañeros de trabajo se sintieran tontos”, reconoce Chornyy.

En los chats de Slack, por ejemplo, el desarrollador despedía a sus compañeros de trabajo respondiendo preguntas con enlaces de búsqueda de Google en lugar hacerlo directamente.

Con el tiempo, las reacciones del delincuente se volvieron tan tóxicas que los compañeros de trabajo comenzaron a evitar cualquier contacto con él.

“Esto ralentizó la producción y, lo que es peor, sembró las semillas de la desconfianza. Fue una decisión difícil, pero tuve que despedir a ese empleado”, lamenta Chornyy.

Para evitar sucesos similares, sugiere establecer procedimientos estándar para plantear sugerencias y preguntas a los colegas sobre funciones nuevas y actualizadas.

“Un procedimiento transparente facilitará la comunicación para todos. Las reglas rectas eliminarán una serie de situaciones en las que puede ocurrir una agresión pasiva”, dice.

6. Complejo de superioridad

Dennis Hancock, presidente y director ejecutivo de Mountain Valley MD, una empresa de investigación biotecnológica recuerda que la tecnología tiende a atraer a personas muy inteligentes.

Esto suele ser algo bueno, a menos que la actitud de sabelotodo de un miembro del equipo obstaculice la colaboración y el progreso.

“En tecnología, la mejor solución no siempre es sencilla;  varias mentes trabajando juntas ofrecen soluciones más creativas desde diferentes perspectivas”, afirma.

Los líderes pueden minimizar el comportamiento elevado y condescendiente mediante el desarrollo de un entorno institucional que se centre en el trabajo en equipo.

“Un líder que solicita la opinión de su equipo sobre asuntos críticos ayuda a que cada miembro del equipo se sienta valorado y modela el tipo de comportamiento que se espera del equipo”, explica Hancock.

También recomienda contratar expertos con diversos antecedentes.

“Hacer contrataciones diversas … puede ayudar a los empresarios a comprender que su empresa valora diferentes perspectivas”, afirma.

Los líderes pueden minimizar el comportamiento elevado y condescendiente mediante el desarrollo de un entorno institucional que se centre en el trabajo en equipo.

“Un líder que solicita la opinión de su equipo sobre asuntos críticos ayuda a que cada miembro del equipo se sienta valorado y modela el tipo de comportamiento que se espera del equipo”, explica Hancock.

También recomienda contratar expertos con diversos antecedentes.

“Hacer contrataciones diversas … puede ayudar a los empleados a comprender que su empresa valora diferentes perspectivas y opiniones”, dice Hancock.

 

7. Hiperindividualismo

En una época en la que la mayoría de los expertos en gestión aconsejan una estrecha colaboración en equipo, algunos líderes de TI continúan promoviendo una cultura de ganadores y perdedores.

Trevor Larson, director ejecutivo del desarrollador de software de recursos humanos Nectar recuerda que, cuando los miembros del equipo favorecidos son recompensados ​​a expensas de contrapartes competentes pero de bajo perfil, se incentivan tanto las puñaladas por la espalda como la tacañería y reina el hiperindividualismo.

El individualismo excesivo y la falta de voluntad para colaborar y compartir información con los compañeros de trabajo vuelven a los equipos tóxicos porque la colaboración cooperativa es la base de una gestión de TI exitosa.

“Necesita empleados que estén dispuestos a ayudarse unos a otros y tomar el relevo cuando y donde sea necesario”, explica Larson.  “Se vuelve virtualmente imposible si la gente ve todo como un juego de suma cero”.

Larson es categórico: los líderes deben evitar tener favoritos.

“Deje en claro que los resultados del equipo prevalecen sobre los resultados individuales y que, si bien las personas ciertamente pueden tener objetivos profesionales personales, el éxito del equipo es lo más importante”.

Periodista apasionada por la innovación, la tecnología y la creatividad. Editora de The Standard CIO y Factory Pyme para The HAP GROUP