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Cultura empresarial tóxica, sepa cómo cambiarla (si acaso se puede)

Cultura empresarial tóxica

Cultura empresarial tóxica, sepa cómo cambiarla (si acaso se puede)

Cuando el liderazgo no ve o ignora las señales de que algo está mal, la cultura empresarial tóxica crece dentro de las organizaciones.

Por: Laszlo Beke

Presidente de la Junta Directiva de Beke Santos

 

La cultura tóxica empresarial es algo tan común e importante que en Google hay 231 millones de páginas dedicadas a este tópico.

Un lugar de trabajo tóxico está marcado por luchas internas, las cuales afectan la productividad. La toxicidad es frecuentemente considerada el resultado de  empleadores, líderes y/o empleados tóxicos motivados por el beneficio personal (poder, dinero, fama o un estatus especial) usando medios mezquinos, anti éticos y, en ocasiones, ilegales para manipular y molestar a aquellos que los rodean.

Por ello, el liderazgo es el que debe establecer el tono de la cultura del lugar de trabajo y los patrones aceptables de comportamiento.

La organización se torna en una cultura empresarial tóxica cuando el liderazgo no ve o ignora las señales de que algo está mal.

La evasión del conflicto, el estrés crónico y la política del lugar de trabajo pueden causar que líderes distraídos – inconscientemente – permitan comportamientos que envenenan el ambiente.

¿Ecología Empresarial?

En un estudio reciente, un tercio de los encuestados respondieron que:

Se mantienen silentes si el ofensor es su gerente, temen retaliación o la pérdida de su puesto de trabajo.

  • El 20% de ellos tienen dificultades describiendo el comportamiento insidioso…
  • … Y cerca de la mitad no creen que acción alguna será tomada.

A continuación algunas de las ideas y tácticas que se le pueden recomendar a un líder para corregir una cultura empresarial tóxica en forma planificada:

 

1. Aceptar la responsabilidad

El cambio comienza con la identificación y aceptación por parte del liderazgo de que sus acciones o inacciones permiten el ambiente tóxico.

Los líderes deben reconocer sus propios temores, inseguridades y bloqueos, antes de hacer lo mismo con su equipo.

La autoconciencia y la responsabilidad personal son características de un liderazgo efectivo.

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2. Identificar las señales críticas

Hay que detectar los comportamientos verbales y no verbales usados para intimidar en el lugar de trabajo.

¿Una persona tiende a dominar las conversaciones y el tono de las mismas?

¿Una persona acalla a otros o ignora sus comentarios?

¿Algunos muestran lenguaje corporal dominante, mientras otros se sientan encorvados en sus sillas?

¿Las expresiones faciales son tensas y defensivas?

Estas señales generalmente se reducen a un factor clave: Miedo.

El miedo corroe la salud mental y la productividad.

Los peligros sociales generan el mismo estrés fisiológico que el peligro físico.

El impacto del trabajo en un ambiente crónicamente estresado genera equipos de bajo desempeño y, también, puede impactar negativamente la salud de los empleados.

Uno de los modelos aplicables para apoyar la detección de las situaciones propias de una cultura empresarial tóxica es el SCARF de David Rock, el cual abarca cinco ámbitos claves que influencian el comportamiento en situaciones sociales:

  • Estatus
  • Certeza
  • Autonomía
  • Relación
  • Equidad

Este modelo puede ser útil para guiar conversaciones individuales y observaciones grupales.

El modelo captura los cinco ámbitos sociales que causan tensión en el lugar de trabajo y es un vehículo útil para identificar detonantes que puedan causar que los miembros del equipo se sientan amenazados.

El resultado eventual puede desembocar en la conformación de un equipo disfuncional.

Estas son algunas de las señales:

A. Estatus

Observar personas con tendencia a empuñar el poder y la autoridad sobre otros, con trato irrespetuoso o tendientes a la humillación pública.

B. Certeza

Encontrar aquellos que usan la información como poder.

C. Autonomía

Identificar a los reacios a delegar y los que microgerencian los proyectos.

D. Vinculación

Buscar comportamientos de ostracismo y la existencia de camarillas.

E. Equidad

Determinar si las decisiones se toman en forma opaca o con subjetividad, con poco aporte de los miembros del equipo y sin transparencia en el proceso.

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3. Restaurar la seguridad psicológica

Ello aumentará el compromiso y la productividad de los empleados y se alcanza eliminando las amenazas y algunas de las tácticas son:

  • Aumentar la vinculación y la construcción de la confianza, creando el ambiente para que los miembros del equipo se conozcan mejor.
  • Establecer normas grupales para lidiar en forma constructiva con los conflictos y los desacuerdos.
  • Circular agendas que se focalicen en soluciones y resultados previamente a las reuniones.
  • Establecer y comunicar objetivos claros a corto plazo para los individuos y asegurar que estén alineados con los objetivos del equipo y de la organización.
  • Proveer retroalimentación al equipo en forma programada.
  • Hacerlos partícipes de las decisiones, asegurando que se escuchen las opiniones de todos.
  • Compartir información en forma amplia y proveer contexto a las decisiones y los cronogramas.
  • Hacer el reconocimiento público a los empleados por un trabajo bien hecho.

4. Compartir el plan de recuperación

Con lo detectado y aprendido hay que preparar un plan con las correcciones a compartir con el equipo, detallando las fortalezas de cada miembro y su rol en la dinámica.

Es importante reforzar el hecho de que

  • Cada miembro es valorado
  • Sus talentos complementan a los miembros del equipo
  • E ilustrar el hecho que hay un lugar para todos allí

Es necesario programar revisiones frecuentes para calibrar el progreso y los esfuerzos.

Cuando los empleados son invitados al proceso de solución de problemas, se crea un lenguaje común y ellos sienten la propiedad del resultado.

Todo lo anterior, al final, lleva a incrementar la moral y la productividad del equipo.

Periodista apasionada por la innovación, la tecnología y la creatividad. Editora de The Standard CIO y Factory Pyme para The HAP GROUP