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El debate en las empresas acerca de la tecnología a utilizar ha derivado ahora en el miedo contra miedo. El miedo a convertirse en la próxima víctima, o lo que es lo mismo: el temor de que la tecnología le quite su comida, dice Narinder Singh, presidente de TopCoder, y director de estrategia de Appirio .
Así como nos dimos cuenta de que el software se está comiendo el mundo, Singh dice que los CIOs deben también reconocer un fenómeno más amplio: como la robótica, la impresión 3-D y la tecnología portátil, están demostrando que el mundo se está convirtiendo en algo absolutamente programable.
Sin embargo, Singh y otros que hablaban en la reciente MIT Sloan CIO Symposium, también sugieren que las unidades de digitalización e innovación deben ser tomadas en cuenta. Como un ejemplo, Peter Weill, presidente del Centro del MIT para la Investigación de Sistemas de Información, apunta a Orange Money, que permite a los clientes de telefonía móvil de Orange en las zonas rurales, el poder acceder a servicios financieros que antes estaban fuera de su alcance.
Las empresas que se niegan a aceptar el poder de esta tecnología móvil, junto con las redes sociales, y sus “hermanos” en la nube, se enfrentan a un futuro no muy aceptable o cónsono con la realidad.
1. Ante la duda, compramos, no construimos… A menos que usted esté realmente en algo
Con tantos sistemas de datos y expertos en un mercado divergente, muchos ejecutivos dicen que no tiene mucho sentido poner a rodar sus propios análisis. Esto es especialmente cierto en el trabajo “exploratorio”, que requiere poco más que una base de datos, un almacén de SQL y una aplicación de visualización de datos, dice Puneet Batra, co-fundador de la empresa analítica LevelTrigger.
En cuanto a dónde enfocar este trabajo, Batra sugiere buscar en mercadeo, operaciones o cualquier parte de la empresa “el origen del sufrimiento”, y añadió que el análisis requiere de un enfoque ágil.
Esto apunta a la tendencia del CIO como corredor de la tecnología. Los CIOs sirven cada vez menos como proveedores de servicios internos, para convertirse en el intermediario para la línea de gerentes de empresas y los proveedores de servicios tecnológicos externos. Esto demuestra que la pared entre TI y el negocio ha caído, Singh dice, y ofrece la oportunidad de ejercer más influencia en las decisiones tecnológicas.
Dicho esto, la compra vs la conversación para construir una solución tecnológica cambia, afirma Barta. Se refiere específicamente a construir su propio sistema ERP, como lo hizo la compañía Tesla enfocada en la escalabilidad y la flexibilidad.
2. Recuerde, todo tiene que ver con los resultados
Para todos los proyectos de TI, el valor se encuentra en el resultado. Estos resultados, a su vez, deben alinearse con los objetivos de negocio, dice Douglas Menefee, asesor de Amazon Web Services.
“En un mundo cada vez más digital”, dice, “significa que hay que mirar a la tecnología como un bien que hace la vida más fácil para todos los empleados y les permite centrarse en una lista cada vez mayor para solucionar los retos empresariales”.
Los resultados no importan le importan sólo a los empleados. Sin embargo. Stephen Neff, director de información de Fidelity Investments, dice que la movilidad, la colaboración, la personalización y el contexto integrado en aplicaciones de cara al cliente, necesitan reflejar estos se preocupan por los resultados también, tanto es así que la experiencia del cliente debe ser parte del ecosistema de cualquier organización.
3. Aplicar los principios ágiles a todos de la misma forma
¿Cómo se hace eso? Aplicar los principios ágiles para todos los aspectos de TI, no sólo el desarrollo, dice Brook Colangelo, vicepresidente senior y CIO de Houghton Mifflin Harcourt. Esto ayuda a todos en la organización de TI a ver a través de los ojos del usuario final.
La transmisión digital del mundo consagra la noción de gratificación instantánea. En realidad, esto promueve la agilidad, Colangelo dice que en lugar de tener una larga reunión para discutir los requisitos del proyecto, es mejor tener una conversación interactiva.
4. Demostrar su valor de negocio
Nuestro mundo de gratificación instantánea presenta algunos inconvenientes. Si un proyecto de TI toma años para ser puesto en práctica, ¿cómo y cuándo se puede mostrar que está dando fruto el trabajo de los ejecutivos? A la inversa, ¿cómo demuestras que algo vale la pena para invertir en tiempo, dinero y recursos si ni siquiera existe todavía?
Viruta Gliedman, analista principal de Forrester, dice que esto demuestra que los proyectos de TI de hoy en día tienen que demostrar el valor de su tiempo y no el tiempo de implementación. Si un proyecto, de hecho, lleva años, hay que señalar las lecciones que se pueden aprender en el camino y aplicarlas a otras unidades de negocios.
Esto representa un factor clave, ya que nadie quiere ser el primero, pero todo el mundo quiere ser segundo, para poder amortiguar el golpe que recibirán los conejillos de indias.
Los CIOs deben explicar esto en términos de negocios, no en términos técnicos. Para ello, Gliedman ofrece esta sugerencia: “Estamos trabajando con el fin de beneficiarse haciendo algo útil, sin nombrar tecnologías específicas tampoco.
5. Permanecer en el frente de la Organización
Por supuesto, se podría argumentar que es 2014 y no debería ser necesario el tener que demostrar el valor de la tecnología para el negocio. “No hay negocio sin más”, dice Colangelo. “No se puede escribir, producir o entregar el contenido a un cliente sin el contenido. Nosotros somos la empresa ahora“.
Los viejos hábitos tardan en morir. Es por eso que los directores de TI necesitan de algo para mantenerse por delante de sus organizaciones. Como resultado, las juntas de directores están hambrientas de información, por lo que los líderes de TI deben consultar a las juntas regularmente, y no sólo en el ciclo de presentación regular, teniendo en cuenta lo rápido que las cosas pueden cambiar.
Los miembros de las juntas quieren saber acerca de los riesgos de las inversiones en TI, pero también es importante que se les demuestre los beneficios. Una vez más, puesto en términos de negocio.
6. Trabaje con su CMO
El compromiso de un CIO no debería limitarse a la junta. No es ningún secreto que los CIOs y CMOs deben trabajar juntos, y no sólo porque los CMOs (Chief Marketing Officers) controlan cada vez más el presupuesto de TI de una organización y, por lo tanto, la influencia.
Hay otra arruga en la relación CIO-CMO: El director digital. Como consultor Dan Petlon lo ve de esta manera, “el rol de CDO (Chief Digital Officer) está en aumento debido a que los directores de TI se esfuerzan por trabajar con sus organizaciones de gestión colectiva, (o con el resto de la empresa, para el caso).
Dicho de otra manera, el CDO viene a derribar los silos que separa los departamentos, especialmente en las empresas que luchan por entrar en la era digital.
Ya sea que el CDO sea igual; jefe o el adversario del CIO que queda por ver, pero la mera existencia de la posición debe decirle a los CIOs algo acerca de cómo su papel aumentará y el cambio en una empresa cada vez será más digital.
