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La revista CIO EE.UU. ha publicado el informe “State of the CIO” y en el artículo “CIOs Disconnected from Business Excecs” se han encargado de indentificar los conflictos de prioridad entre los CIOs y sus otros colegas de trabajo. Ponga atención a lo que sucede.
En el artículo, además de ejemplos reales de la relación de ciertos CIOs con sus colegas ejecutivos, se proporciona una estadística donde el 57% de los líderes de TI dicen que son percibidos “como proveedores de servicios o como simples colaboradores tecnológicos” y el 21% dice que se sienten como “un despreciado e incomprendido centro de costos“.
Pero lo que es peor, cada vez menos CIOs informan directamente al CEO, una métrica muy usada para estimar la influencia de los CIOs.
Stuart Rance, que trabaja con clientes de HP para ayudarles a crear valor en sus negocios con servicios estratégicos de gestión, cree que no puede ser que el CIO esté tan desconectado de la toma de decisiones y que debe “acercarse” más al CEO. En HP utilizan un modelo muy simple que ayuda a sus clientes a crear su propia estrategia de éxito. Veamos en qué consiste este modelo:
Consensuar los resultados. Lo primero que hay que hacer es documentar la visión y la misión de la empresa, tener claro qué mercados y clientes es a los que se quiere servir, marcar los objetivos generales e identificar los factores críticos de éxito. Los resultados se definirán probablemente a muy alto nivel, pero si no se da este paso habrá una mala alineación entre TI y el negocio.
Definir servicios. Este segundo paso consiste en decidir cuáles son los servicios que deberíamos ofrecer. Para no equivocarnos hay que: comprender realmente que los resultados del negocio son importantes para nuestros clientes, analizar nuestra actual cartera de servicios para entender hasta qué punto son compatibles con los resultados, darse cuenta de cómo hacer mejor uso de los activos existentes, decidir que hacemos nostros mismos y qué otros proveedores de servicios, y priorizar las inversiones futuras en los servicios nuevos o modificados.
Desarrollar nuevas capacidades. El tercer paso incluye la comprensión de todas las capacidades necesarias para diseñar, construir y ejecutar los servicios que ofrecemos y luego comparar con las capacidades actuales para decidir cómo desarrollar las nuevas capacidades que se necesiten.
En líneas generales, nuestra estrategia general debe estar vinculada con las estrategias de nuestros clientes. Para lograrlo, es importante empezar por la parte superior de la jerarquía. No tiene sentido el análisis de las capacidades necesarias para ofrecer una cartera de servicios si la propia cartera no es efectiva para apoyar a los clientes.
La cartera de servicios no puede ser analizada si todas las partes no han establecido la visión y la misión de la empresa, y si previamente no han identificado los mercados y clientes a los que quieren servir.
