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Cómo pivotar y garantizar el ROI digital, consejos desde el mundo real

Los proyectos de transformación digital en las empresas luchan por generar valor, pero terminan entregando menos beneficios de lo esperado. ¿Razones? La incapacidad de pivotar a mitad de camino puede ser una importante.

 

Con tanta presión de las organizaciones para implementar iniciativas digitales rápidamente, no es de sorprenderse que a veces el progreso se detenga y los resultados no cumplan con las expectativas creadas. Incluso cuando los líderes de TI han estimado y medido el retorno de la inversión de un proyecto, a menudo tienen que pivotar y hacer cambios para maximizar susu resultados.

Según McKinsey, la transformación digital promedio tiene una probabilidad del 45 por ciento de generar menos ganancias de lo esperado, mientras que la probabilidad de superar las expectativas de ganancias, en promedio, es solo uno de cada 10 .

Este suele ser el caso simplemente porque no sabes lo que no sabes, dicen los líderes de la industria. La clave está en establecer objetivos tangibles y establecer prácticas que garanticen la claridad y la comunicación en cada paso del camino. Ya sea que su organización busque crecer en un 30 por ciento, expandir su mercado a otro continente o aumentar su número de clientes, debe tener, y comunicarse, indicadores clave para cada objetivo, dice M. Nadia Vincent, ejecutiva de transformación digital e inteligencia artificial. tutor.

“Entonces tienes que tener hitos por los cuales quieres alcanzar esas métricas”, agrega. “Luego, supervise lo que sucede con cualquier herramienta de gestión de proyectos. Lo que importa es la estrategia, no la herramienta ”. Solo midiendo el progreso puede determinar si está cumpliendo su objetivo, necesita elevar su nivel de actividad o cambiar su estrategia por completo, dice Vincent.

“Ver cambios en los ingresos o en los márgenes es una prueba decisiva para el éxito, pero las empresas también deben medir regularmente la experiencia de los clientes y empleados para garantizar que las tecnologías tengan el impacto correcto”, coincide Tom Puthiyamadam, líder mundial en digital y BXT para PwC.

A continuación se presentan lecciones que las organizaciones obtuvieron al medir el progreso de sus iniciativas digitales. ¿El denominador común? Velocidad y un enfoque ágil para el desarrollo.

Aprendiendo a pivotar

La investigación de McKinsey muestra que el 66 por ciento de los proyectos de software exceden el presupuesto, en gran parte debido a objetivos poco claros y requisitos cambiantes, señala Strusievici de Colliers.

“En otras palabras, en el contexto de objetivos en movimiento, la estimación inicial es más una conjetura que ciencia, un hecho descrito por la Teoría del Cono de Incertidumbre desarrollada por Barry Boehm a principios de la década de 1980”, dice. Después de todo, si su producto final no está bien definido, “una estimación inicial es imposible”.

Para evitar esta trampa, la organización global de TI en Colliers adopta un enfoque medido que implica aclarar el objetivo a medida que el proyecto evoluciona, junto con la oportunidad de detenerse antes de que los funcionarios comprometan demasiado dinero y tiempo, dice Strusievici. “Comenzamos invirtiendo en un prototipo funcional que nos permita obtener comentarios de usuarios reales”, dice. “A medida que aprendemos, pivotamos … o nos detenemos, ahorrando el esfuerzo que se habría desperdiciado en algo potencialmente inútil”.

Cambiar de dirección, o pivotar, es algo habitual en todos los proyectos, y es el resultado de aprender y adaptarse a nueva información, dice. Pero en el enfoque tradicional, pivote equivale a “solicitud de cambio”, lo que generalmente significa un mayor costo, dice Strusievici. “En un proceso ágil e incremental, se espera el pivote, incluso celebrado, y el equipo está listo para tomar decisiones sin la presión de seguir un curso predeterminado”, agrega.

La metodología de cascada tiene sus ventajas cuando sabes lo que vas a hacer, agrega, porque es predecible y reduce la ambigüedad. Pero muchas transformaciones digitales son experimentos, y las organizaciones no saben si resonarán con los usuarios.

“Lo que aprendimos a lo largo de los años es que necesitamos descubrir muy pronto el contexto en el que operamos”, dice Strusievici. “Si es experimental, poco claro [o] aspiracional, necesitamos adoptar un enfoque incremental y ágil y estar listos para pivotar a medida que aprendemos. No todas las iniciativas digitales tienen que [completarse] y detenerse temprano es tan valioso como completar a tiempo ”.

La verdadera magia de lo medible

Cuando Toyota Financial Services decidió ingresar al negocio de financiamiento de automóviles privados, se le encargó a TI desarrollar una nueva pila de tecnología compuesta por más de 15 sistemas en menos de seis meses para dar servicio a Mazda, su primer cliente. Los funcionarios optaron por un enfoque de “velocidad de toma de decisiones” utilizando una metodología de inspiración ágil, dice Amit Shroff, vicepresidente, oficina del CIO, en Toyota Financial Services.

“Con cualquier sistema hay un proceso, el objetivo comercial y cómo digitalizo ese proceso, lo que requiere personas en un esfuerzo multidisciplinario”, dice. “Nuestra idea era realmente centrarnos en dividir eso en áreas de especialización y centrarnos más en las decisiones que deben tomarse”. Los “escuadrones” de negocios y TI se reunieron diariamente o varias veces a la semana para tratar cualquier impedimento del proyecto. La alta gerencia se reunió con los escuadrones al menos semanalmente para inyectar un sentido de urgencia en torno a la transparencia en los temas, dice Shroff.

“Lo que nos dimos cuenta es que realmente es necesario … un nivel de transparencia en la información. Nada más importa.” De esa manera, se toman decisiones sobre cómo proceder más rápidamente, dice. También tiene que haber un “hiperenfoque” en lo que es un obstáculo que el equipo no puede resolver para que pueda elevarse al siguiente nivel. “Eso es enorme. Muy pocas empresas hacen eso ”, dice. “Una vez que tienes esa transparencia, y requiere cierto nivel de confianza y toma de riesgos, entonces tienes personas que pueden … reasignar recursos o sustituirlos si alguien no tiene la experiencia adecuada”.

Shroff dice que las personas tienden a concentrarse en el logro del ROI. Pero la clave es tener “un nivel de confianza en el retorno y el propósito del retorno. Esa es la magia ¿Cuál es el propósito y por qué estás haciendo la transformación digital? Si es puramente financiero, ¿por qué hacerlo? La mayoría de los proyectos se centran en tiempo y dinero, agrega. “Estamos diciendo que si te enfocas en hacer avanzar estas cosas, el tiempo y el dinero serán un buen resultado”, dice Shroff. “Podemos administrar el tiempo en sí mismo y el dinero que puede administrar moviéndose más rápido”.

Medir el feedbak de los clientes y las redes sociales

Las empresas orientadas al cliente se preocupan profundamente por las calificaciones de los usuarios. NJ Transit implementó una aplicación hace un par de años que “no era amigable para el cliente o digital”, dice Lookman Fazal, jefe de información y oficial digital del sistema de tránsito, la tercera agencia más grande del país, que transporta a un millón de personas por día.

Agregó lo que Fazal dice que faltaba funcionalidad: integración con Apple Pay para que los usuarios pudieran comprar boletos sin problemas, y una interfaz de usuario más simple que no era “pequeña y fea”, dice. También se agregaron varias otras características, incluida la notificación a los pasajeros sobre la ubicación de los trenes y autobuses y permitirles guardar sus rutas favoritas.

En lugar de enviar la aplicación a sus 800,000 clientes de inmediato, Fazal dice que la implementaron antes en los probadores internos, y luego dieron un “adelanto” a la comunidad digital para fines de prueba y comentarios. Informó que utilizó la metodología ágil y realizó sprints cortos, dice. “Ahora, podríamos abordar las preocupaciones y problemas de las personas en una semana o dos semanas en lugar de meses”.

La retroalimentación resultante fue una “chorro de solicitudes” una vez que TI implementó las aplicaciones nativas para Android y iPhone en lugar de tener una sola aplicación, dice Fazal.

TI midió las calificaciones de las aplicaciones junto con los comentarios de los usuarios y la rapidez con la que las personas estaban interesadas en descargar cualquiera de las versiones. Hasta ahora, aproximadamente el 70 por ciento ha descargado la aplicación para iPhone, mientras que el 30 por ciento ha descargado la aplicación para Android, dice.

El ROI finalmente cumplió con lo que midió la TI, dice Fazal. “El ROI no fue desde la perspectiva del dólar, pero recuperamos los costos de desarrollo … fue más en las calificaciones”, explica. “No queríamos implementar ninguna aplicación que nos diera una calificación inferior a 4 [de 5]”. La prueba estaba en el budín. “Lo excedimos: está en 4.7” en la tienda de Apple, en comparación con la calificación anterior de 2.3 para la aplicación anterior, dice.

Medir a la productividad y la satisfacción del usuario.

Cuando está en el negocio de ayudar a los niños, lo último que desea es que los empleados tengan que pasar un tiempo alejado de su misión principal. New York Foundling, una de las agencias de bienestar infantil más grandes y antiguas de la ciudad de Nueva York, descubrió que los empleados dedicaban demasiado tiempo a la entrada repetitiva de datos porque los sistemas estatales y locales no estaban integrados. Eso llevó a una tasa de rotación del 42 por ciento en 2017, dice Arik Hill, CIO de New York Foundling.

La agencia recolecta alrededor de cinco millones de atributos en clientes cada año y el personal pasaba demasiado tiempo ingresando datos en cinco sistemas dispares, lo que también creaba inconsistencias y provocaba retrasos significativos en la comunicación, dice Hill.

Una encuesta reveló que el personal de servicios sociales pasaba hasta cuatro horas a la semana copiando y pegando datos en estos sistemas. “Esto afectó directamente la tasa de retención y satisfacción laboral”, dice Hill.

Se tomó la decisión de invertir en un sistema de automatización de procesos robóticos (RPA), utilizando un enfoque ágil, formando equipos compuestos por usuarios clínicos, supervisores y personal técnico, dice.

Los equipos pasaron por una serie de ciclos de desarrollo ágiles y propusieron “actividades de supervisión” para garantizar que la calidad de los datos que pasaban por los sistemas se automatizara correctamente.

TI sabía que el personal pasaba cuatro horas a la semana ingresando datos, por lo que el objetivo era eliminarlo por completo, dice Hill. Después de que un bot completó una acción durante un ciclo de desarrollo de robot supervisado, el equipo recibió una respuesta.

Uno de los problemas que surgieron durante el desarrollo fue el tiempo de retraso en el sistema de la ciudad para ingresar un nuevo cliente, lo que impidió la capacidad del bot para registrar transacciones. Eso significaba que el personal aún tenía que ingresar información manualmente.

IT monitoreó cuánto tiempo le tomó al bot completar una transacción, así como cuántas transacciones no pudo completar el bot. Hill dice que los funcionarios han estado ajustando los plazos para que el 100 por ciento de las transacciones fluyan sin intervención humana. El objetivo es que el sistema se ejecute casi en tiempo real.

La productividad del personal también se midió. Hoy, la rotación de personal ha disminuido a 18 por ciento, dice Hill. Con el sistema RPA, “debe tener una buena comprensión de sus métricas de línea de base para saber dónde apuntar la herramienta”, dice. “Puedes hacer muchas cosas, pero hay ciertas áreas que son demasiado complejas que no se prestan a la automatización. Quieres cosas con un resultado predecible que estén sucediendo constantemente “.

Medir tiempos de respuesta y satisfacción del cliente

El punto focal de la transformación digital en Liberty Mutual Insurance, la quinta compañía de seguros personales más grande del país, ha pasado de las métricas de TI tradicionales y un enfoque en cascada a métricas más centradas en el negocio, dice Andrew Palmer, CIO de los mercados minoristas de EE. UU.

“Solíamos dimensionar 1,000 proyectos y esperamos obtener resultados comerciales”, dice. “Ahora, es un proceso más iterativo” que involucra equipos compuestos por usuarios de negocios y TI.

Uno de esos proyectos digitales implicó la creación de una capacidad para que los clientes envíen fotos a los agentes por mensaje de texto para iniciar el proceso de reclamos en lugar de que llamen al centro de llamadas.

El enfoque ágil incluyó un desarrollo incremental que consideró la retroalimentación de los agentes sobre lo que facilitaría sus vidas, dice Palmer. “En el camino, hicimos docenas de pivotes en términos de lo que pensamos que sería efectivo versus lo que resonó” con los agentes, en lugar de escuchar a los analistas de negocios hablando en su nombre, dice.

“Nos ayudó a acercarnos mucho más a los clientes y priorizar la acumulación de pedidos”, dice. Al hacer “docenas de lanzamientos al día” ahora, el software que se está creando es más simple y más utilizable, dice.

“Si hubiéramos hecho ese proyecto hace dos años, podríamos haberlo hecho durante siete meses como un lanzamiento de gran éxito entre los agentes y tal vez no hubiera satisfecho la necesidad”, dice Palmer.

Una cosa es tener una hipótesis de que un cliente querría tomar una foto de un automóvil después de un accidente y enviarle un mensaje de texto a su agente, señala. Al igual que los demás, Palmer dice que la forma de lidiar con un desconocido es realizar una prueba piloto y elegir algunas métricas para medir antes de construir toda la infraestructura.

“En el pasado, diríamos que tendríamos que ingerir todas estas imágenes y gastar tiempo y dinero en poner ese proyecto en el mercado sin saberlo”, dice.

Ahora, con una arquitectura moderna, dice Palmer, en lugar de hacer quizás 12 lanzamientos de software al año, TI hace varios meses usando “micro pruebas” para perfeccionar la experiencia del cliente. Todos los comentarios de los clientes se envían a un canal de Slack para que los equipos de proyecto puedan reaccionar en consecuencia, dice.

“La forma en que aceptamos el riesgo y hacemos que los equipos ganen o pierdan juntos es parte de la construcción de esa sólida relación empresarial-TI”, dice Palmer. Si un equipo trabaja en algo durante una semana y descubre que tiene que reagruparse, “no es gran cosa”. Ese también es el caso si algo no funciona cuando se pone en producción, agrega. 

“Nos sentimos mucho más cómodos parando proyectos si algo no está funcionando grande y pequeño: ya no es el fracaso del equipo, es solo que necesitamos reasignar recursos en una dirección diferente”, dice.

Mientras que las personas solían apegarse a proyectos y resultados realizados durante un largo período, ahora es más fácil redirigir a los equipos a diferentes objetivos comerciales, dice.

“Se trata de tratar de alinear los equipos con los resultados del negocio y crear un entorno tolerante al riesgo”, y adoptar los principios ágiles mientras se adaptan las prácticas. Palmer dice que el cambio más importante ha sido pasar de una “mentalidad única para todos” a una de “mentalidad de prueba, aprendizaje y pivote”.

El equipo de Tecnología de Seguros Personales de Liberty Mutual en EE. UU. Ha visto aumentar la participación de los empleados en más de 50 puntos, según lo mide el Net Promoter Score, dice. La productividad de entrega de nuevas capacidades ha mejorado en un 30 por ciento, agrega Palmer.

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.