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Equipos virtuales de trabajo: la metáfora de productividad en tiempos del COVID-19

Para muchas organizaciones el teletrabajo es parte de la cotidianidad, mientras que en otras despierta incomodidades y fricciones. Ante las implicaciones del COVID-19 en las empresas, la tecnología habilita opciones como los equipos virtuales de trabajo.

Al momento de publicar esta información, en el planeta se reportan 101.799 infectados por el coronavirus COVID-19, 3.460 fallecidos por esta epidemia, y 55.866 curados. Tan grave resulta el balance en los grandes centros financieros: caen los precios del petróleo, los mercados bursátiles en Europa alcanzan niveles mínimos similares al momento cuendo fue anunciado el Brexit, con caídas por encima del 11%, al tiempo que Wall Street tuvo que detener las cotizaciones 15 minutos para aminorar la caída del 7% en su índicie durante las primeras horas de su jornada, el día de hoy.

Mientras surgen las primeras proyecciones sobre los mercados de latinoamérica, para los entornos corporativos sigue tomando fuerza la integración de los trabajadores mediante plataformas de trabajo remoto o equipos virtuales de trabajo. Esto está capitalizando al alza las oportunidades de varios proveedores de plataformas de trabajo remoto como Transparent Business que la semana pasada anunciaba una tasa de retorno del 110.000% para los participantes en una tercera ronda de capital, a pesar de la crisis financiera mundial. Tales afirmaciones serían fáciles de descartar como demasiado buenas para ser verdad, si no fuera por el hecho de que entre los inversores de TransparentBusiness se encuentran ejecutivos actuales y anteriores de Morgan Stanley, Merrill Lynch, J.P. Morgan, Stifel, Bank of America, Barclays Global Investors, UBS, Wells Fargo, Goldman Sachs, Citigroup, Trust Company of the West, Deutsche Bank, Telefónica, CA Technologies, Airbus y Accenture.

Roles en los equipos de trabajo remoto

De acuerdo con el World Economic Forum (WEF), no todas las estrategias de enviar a los trabajadores a casa rinden resultados efectivos de productividad. Mucho menos si son acciones que se toman al ritmo de la contingencia de la crisis sanitaria. Los expertos recomiendan entonces impulsar el diseño de equipos virtuales de trabajo. ¿Y esto qué siginifica?

Según los expertos de WEF, el uso de equipos virtuales de trabajo ha sido natural en empresas con proyectos de desarrollo de software distribuidos globalmente. También se han utilizado por años en equipos VOST (virtual operation support team) en agencias de prevención y mitigación de desastres, equipos virtuales de crisis o equipos virtuales de instituciones de protección civil de muchos países, donde expertos de varias ramas colaboran de forma activa y remota en prevenir o solucionar emergencias.

Estos los roles más destacados en un EVT, está el del e-líder (líder digital o jefe virtual) que utiliza herramientas digitales de información y comunicación para diseñar, planificar, delegar, comunicar, gestionar el trabajo y evaluar resultados.

Los expertos señalan que los teletrabajadores pueden perder efectividad si carecen de una guía y controles. Los responsables de gestionar los equipos virtuales deben hacer un gran esfuerzo en la etapa de transición. Los e-líderes deben estar igual o mejor preparados que sus trabajadores virtuales en cuanto a herramientas TIC para el uso efectivo y equilibrado de los canales de comunicación y colaboración. Deben tomar en cuenta algunos elementos claves:

  1. Verificación de las condiciones ambientales, ergonómicas y tecnológicas del espacio de trabajo del colaborador remoto para lograr un buen desempeño. El uso de vídeo del entorno constituye un gran apoyo, pero en ocasiones viola la intimidad.
  2. Gestión de procesos orientados al trabajo como el diseño de las tareas y su interdependencia, su comunicación, su coordinación y los ajustes tarea-tecnología.
  3. Gestión de factores socio-emocionales como el estilo de liderazgo, la construcción de relaciones, la cohesión, la confianza y el empoderamiento de los empleados.
  4. Gestión de horarios y tiempos con los teletrabajadores para encontrar momentos para las labores individuales y grupales.
  5. Medición de la satisfacción de los colaboradores.
  6. Medición del rendimiento de los empleados y del equipo de trabajo.

Por su parte el teletrabajador debe tener muy claras las tareas que le corresponden, los tiempos límite que tiene para realizarlas y las reglas que debe acatar. Normalmente las tareas remotas se asignan por objetivos.

Para hacer del teletrabajo una experiencia exitosa, el trabajador debe separar los espacios de convivencia familiar de su responsabilidad laboral. El hecho de que se abra un espacio laboral dentro de su propia casa puede causar distracción y dificultad para establecer límites entre lo personal, lo familiar y lo laboral.

El teletrabajador, en la medida de lo posible, debe negociar el horario diario que más le convenga de acuerdo a su realidad.

La distancia y la falta de roce presencial con compañeros y jefes genera muchas veces pérdida de identidad del teletrabajador con respecto a su empresa y la soledad puede generar una potencial desmotivación.

Además de ser bueno en el trabajo que se le pide, el empleado remoto debe manejar las herramientas tecnológicas de información y comunicación. También debe lidiar con una serie de factores o elementos que no son tangibles o fácilmente medibles: ética, motivación, empoderamiento, comunicación, grado de virtualidad, confianza y lealtad.

El acompañamiento y la gestión del e-líder es muy importante para lograr que la aventura del teletrabajador avance en la dirección correcta.

 

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.