Mi “socio” el CFO o cuando la TD empieza por los costos

No es extraño que los CIOs sientan que no tienen el respaldo de la empresa para sus planes de transformación digital. Pero, ¿y si comienza con el CFO?

Con información de K@W 

Probablemente la barrera más frecuente para la transformación digital es su costo. Si bien siempre hay un porcentaje (creciente) de empresas que tienen presupuestado estos procesos, son más los que se quedan cortos o no reciben lo que estiman que necesitan.

Y una de las razones para ello es la baja capacidad de negocios política de los líderes técnicos. Por ejemplo, perder de vista que las mejoras (probadas) en los costos administrativos con sistemas que los optimicen TAMBIÉN SON transformación digital y, por tanto, seguro Finanzas tiene un presupuesto para equipamiento, consultoría, etc., es un error (definitivamente) de novatos.

Y los CFO [directores financieros] suelen ser los aliados más poderosos para hacer que los presupuestos aparezan, luego de que se le ha persuadido de que conviene a los costos de la empresa: que es una INMERSIÓN con buen retorno.

Probablemente hasta agradezca esta (imprevista) sociedad. ¿Por qué? Porque los CFO tienen entre sus más difíciles tareas mantener el equilibrio adecuado entre el gasto y la inversión, de manera tal que no se afecten negativamente la competitividad y la productividad. No es fácil.

“En la era de los negocios digitales, la optimización de costos adquiere nuevas dimensiones. La presión para mantener la competitividad e invertir en iniciativas digitales ha ido en aumento en todos los segmentos”, señala al respecto un informe de febrero de 2016 de Gartner [Cost Optimization in the Age of Digital Business], poniendo en blanco y negro los retos del CFO.

Lo importante lo vale

Para el profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton, Steven Kimbrough, la jerarquización es fundamental en estos procesos.

“Hay un antiguo dicho que dice: ‘no ahorre en nimiedades y gaste a espuertas’. En vez de centrarse en reducir costos, lo que hay que lo que hacer con la optimización es llevarla a un escenario más grande”, afirmó.

Para este experto, el papel de la tecnología en estos procesos es clave pues:

• Proporciona a los gestores más datos y análisis.
• Los ejecutivos pueden tomar las mejores decisiones posibles para un crecimiento sostenible.
• Fomenta la experimentación, ya que da más tiempo a la compañía, los recursos y el espacio organizativo necesarios para probar cosas nuevas, ya que no todas las iniciativas tienen éxito.

Como CIO, identificar y proponer soluciones que puedan proporcionar toda esta información le garantizará la buena voluntad del CFO, además de adentrarlo en una mayor comprensión del negocio.

Más con lo mismo

Para el vicepresidente senior y director de entregas globales, infraestructura y computación en la nube de NTT Data Services, Suprio Sengupta, otra forma de alinear al CFO con la transformación digital es mostrándole (y demostrándole) que es la forma de hacer más con lo que ya tiene. Es decir, se vuelve más competitivo al desarrollar programas constantes de optimización.

En este sentido, el CIO y el CFO pueden encontrar que tienen los mismos intereses en:

• Automatización. El uso de la robótica y otras tecnologías mejora los tiempos de producción y mejora los procesos, disminuyendo errores y desperdicio (Lean).
• Nube. Otra tecnología vital para la mejora de procesos (incluyendo administrativos) por su eficiencia, flexibilidad. Y escalabilidad.
• Analítica de Datos o Big Data. Permite identificar patrones, cuellos de botella y otros factores y procesos fundamentales para la reducción de costos.

¿Se dio cuenta? La transformación digital es tan “traducible” en productividad y ahorro que el CFO puede encontrar la forma de “financiarla” con sus propios logros. Ya sabe cuál es la próxima puerta que tiene que tocar.