HPE entre los líderes de almacenamiento de Gartner
Cuando se piensa en la palabra emprendedor típicamente se visualizan personas jóvenes, creativas y fanáticas con la misión de cambiar al mundo.
Por: Laszlo Beke | Presidente de la Junta Directiva de Beke Santos
Curiosamente un alto porcentaje de las innovaciones más impactantes provienen de emprendedores corporativos, lo cual implica que existe y es importante el emprendedor interno en las empresas.
Sin embargo, las ideas no nacen de las empresas, ellas provienen de los individuos que trabajan allí.
La experiencia indica que las empresas, en la medida que más crecen más se apaga internamente la llama del emprendimiento.
La reacción típica frente a las barreras empresariales a esta situación es contratar graduados universitarios, emprendedores y perfiles creativos.
Esa resulta ser una solución costosa y con mucho riesgo. Sería más productivo dedicarse a:
- Revisar y ajustar las jerarquías organizacionales
- Los valores
- Los incentivos
- Las políticas
- Y el papeleo burocrático que frenan la creatividad.
En contraposición, el emprendedor individual tiene la ventaja que su naciente empresa todavía no ha creado las barreras que las organizaciones más maduras le levantan a las nuevas ideas.
Muros transparentes
Investigaciones realizadas indican que existen siete áreas y sus correspondientes barreras en el camino del innovador interno y se les identifica así:
- Intención
- Necesidad
- Opciones
- Bloqueadores de Valores
- Acción
- Equipo
- Y Entorno
Si se desea propulsar las mejores ideas, esas son las áreas claves en la cuales es necesario concentrarse.
Ellas limitan al empleado para avanzar sus ideas y, también, para que un líder prepare a su equipo para la innovación.
Veámoslas en acción, una à una:
1.- Intención, la proposición de innovaciones
Una de las razones principales por las cuales las personas tienden a callar sus ideas es por el temor a ser juzgados o rechazados de plano por terceros.
Por ello, cuando una persona desee proponer una innovación, debe buscar la mejor manera de conseguir el apoyo, disminuyendo la posibilidad del rechazo natural al cambio.
Como ejemplo, un enfoque indirecto para plantear una idea disruptiva pudiera ser preguntar: “Tengo curiosidad por saber por qué no se ha considerado la siguiente idea …”.
Desde la perspectiva del líder, es importante hacer preguntas y demostrar interés por las ideas de sus liderados.
Allí también es factible implementar objetivos de aprendizaje – más allá de las métricas de desempeño – para promover la curiosidad que eventualmente pueda activar la intención de encontrar nuevas y mejores ideas asociadas al trabajo.
2.- Ser emprendedor es identificar la necesidad
Los emprendedores potenciales, en muchas ocasiones, se frustran cuando sus organizaciones rechazan sus ideas y pueden rendirse pensando que, simplemente, no tienen la capacidad de producir la innovación creativa.
Frecuentemente, el problema no es la idea sino, más bien, la falta de entendimiento de lo que el mercado necesita o aquello que encaje con la estrategia de la organización.
Los innovadores corporativos, asimismo, pueden fracasar por haberse colocado en una posición antagónica con la organización.
Una habilidad determinante de un innovador corporativo es la de relacionar aquello que ellos están pensando hacer y la actitud e intereses de su organización.
Si son capaces de construir ese puente, podrán ser exitosos como un innovador corporativo.
Por otro lado, desde la perspectiva de los líderes está la responsabilidad de desarrollar una estrategia clara y de su comunicarla a sus empleados.
Una forma de lograr esto es:
- Hacer un resumen concreto de lo que se quiere lograr.
- Publicar las tres o cuatro palancas que se requieren para lograr el objetivo.
- Identificar los retos que potencialmente haya que enfrentar.
- Clarificar las medidas que determinarán si se ha alcanzado o no el objetivo.
3.- Emprender es desarrollar Opciones
¿Una vez que, como emprendedor, se ha logrado entrar en la mentalidad de innovación y se ha desarrollado la familiaridad con la estrategia de la organización, cómo debe concebirse una idea verdaderamente disruptiva?
Ello está directamente asociado al número de ideas y de opciones que se puedan generar.
Las posibilidades de generar una estrategia que produzca ese cambio real está directamente relacionada con el número de opciones que se produzcan.
Desde la posición de empleado o de líder habrá que procesar cientos de ideas continuamente durante el año.
Una de las recomendaciones es que se comience con las visiones o intuiciones que los clientes hayan transmitido para identificar las tendencias cambiantes, las cuales apuntan a los puntos de dolor que los clientes están – 10 de alguna manera – identificando.
4.- El modelo de negocios y los bloqueadores de valor
En toda organización hay una resistencia natural a las ideas innovadoras, por cuanto estas chocan con el modelo de negocios central de la organización.
La recomendación es que, en lugar de combatir contra el modelo de negocios de la empresa, es preferible colaborar con éste.
La construcción de puentes internos aumenta las posibilidades de éxito.
Cuando no existe certeza con respecto al momento apropiado para la innovación o existen dudas sobre el mismo, es preferible considerar un modelo transicional.
Pensar en la innovación en una forma creativa alrededor del modelo de negocios abre oportunidades para reducir el riesgo de rechazo.
Como ejemplo, está la selección de un modelo transicional que complemente el modelo de negocios existente. Por ejemplo, Netflix despachó películas a través del correo electrónico hasta el momento que el ancho de banda y la adopción estaban suficientemente maduras.
5.- Accion(es) progresivas para el emprendedor
Las organizaciones establecidas típicamente le piden a los empleados probar que una idea funcione antes de dar el permiso para aplicarla.
Esto coloca a los innovadores potenciales internos entre la espada y la pared. No pueden tomar acción para probar que su idea funciona, así que pueden terminar no tomando ninguna acción.
La solución no es pretender una instalación plena desde el principio sino, más bien, tomar acciones pequeñas y progresivas.
Para ver si la idea va bien encaminada hay que obtener retroalimentación y evolucionar la misma hasta llegar a la etapa final, para hacer su presentación formal. Si se aprende a conducir experimentos más limitados, es factible tomar acciones más tempranas.
6.- Equipos… que fallan y se corrigen
Las rígidas jerarquías corporativas son conocidas por impedir la innovación interna.
Los emprendedores exitosos saben que el desarrollo de nuevas ideas requiere fallar rápido y aprender.
Ellos conforman e impulsan equipos multidisciplinarios que accionan rápidamente y que se orientan al aprendizaje.
Frecuentemente hacen eso sin pedir permiso formal. Una vez que se conforma un equipo, hay que dirigir la mentalidad alrededor del fracaso o falla.
Hay que aprender a hablar de otra forma sobre las etapas iniciales de la innovación.
A la idea que termina no siendo buena, se le puede denominar la prueba de una hipótesis en lugar de un fracaso.
Con esos enfoques se conformarán equipos más abiertos al aprendizaje, actuando rápidamente e iterando sobre la base de resultados.
7.- Fricción en el Entorno
Para un emprendedor interno (Intraemprendedor) lograr el apoyo a ideas innovadoras dentro de una organización es políticamente complicado por cuanto la estructura y las normas en organizaciones establecidas operan para retrasar la creatividad.
Muchas personas se concentran en hacer sobresalir la idea a través de sus características, de sus beneficios o de su mensaje.
Aun cuando ello sorprenda, ello es mucho menos efectivo en la mente de las personas que reducir la fricción que produce el cambio.
Para convencer a las personas a apoyar una idea, es importante averiguar cual de la siguientes fricciones puede frenarlos:
- Inercia. El deseo de continuar con lo conocido.
- Esfuerzo. La energía requerida para el cambio.
- Emoción. Los sentimientos negativos que trae el cambio.
- Reactividad. La resistencia a ser cambiado.
Una vez identificada la fricción, se conoce dónde es necesario focalizarse para reducirla.
Bien sea un empleado en la búsqueda de lanzar nuevas ideas sin dejar de ejecutar su trabajo actual o un líder que quiere impulsar las ideas y los individuos creativos dentro de la organización, es necesario dirigir los esfuerzo a estas áreas clave para aumentar las posibilidades de éxito en la innovación.
