Innovación: 7 pasos activos para transformar su empresa

La innovación se ha convertido en una preocupación importante para las empresas que buscan una ventaja competitiva en el mundo empresarial actual; sobre todo a medida que más organizaciones se enfrentan a nuevos competidores que utilizan la tecnología como un elemento disruptivo de negocios.

En el informe “CEO Challenge 2013”, la innovación fue el tercero en la lista de los principales desafíos para los CEO, después de “capital humano” y “excelencia operativa”.

Idealmente, las compañías formalizarían su innovación de procesos, la gobernanza y los incentivos para dar soporte a un programa continuo, afirma Chip Gliedman, analista de Forrester. Pero, por supuesto, no todo el mundo está en esa etapa. En algunos casos, los propios profesionales tienen que tomar una lección de Ghandi, y “hacer la innovación que quieren ver en el mundo”.

Esta es la posición que Niel Nickolaisen, CIO de la Universidad Western Governors, encontró en la universidad cuando quiso mejorar las tasas de graduación, ayudando a los estudiantes que estaban en riesgo de reprobar el curso.

Nickolaisen había estado en el cargo menos de un año cuando se puso en marcha una operación de skunkworks para comenzar a experimentar con una solución basada en el análisis -y comenzó a cambiar la tolerancia de la universidad por la experimentación como resultado. A continuación, Nickolaisen ofrece asesoramiento en lo que otros podían hacer para facilitar el ingreso de sus organizaciones en la cultura de la innovación.

Las raíces de la innovación Primero, un poco de historia sobre la situación que Nickolaisen enfrentó en Western Governors. Fundada por los gobernadores de 19 estados, la universidad en línea sin fines de lucro, totalmente acreditada, sirve a cerca de 40 mil estudiantes en los Estados Unidos. Los grados están basados en competencias, y los cursos tienen su propio ritmo, lo que significa que no hay seguimiento de “el tiempo en las carpetas” o las horas de créditos, sino que la competencia se demuestra cuando los estudiantes pasan el examen del curso.

Este enfoque funciona bien para la audiencia de la universidad: estudiantes adultos que necesitan un enfoque flexible para la obtención de un título. Pero esto también creó un vacío de información; por ejemplo, no había manera de evaluar el avance de los estudiantes hasta que aprobaban o reprobaban el examen, o si ciertos comportamientos -como un periodo prolongado de inactividad- indicaban un problema potencial. “Ellos podrían estar en peligro de abandonar la escuela o irse de vacaciones”, señala Nickolaisen.

Ahí es donde la necesidad de la innovación tecnológica entró en juego. Un pequeño equipo de TI, liderado por Nickolaisen, comenzó a trabajar en una forma de analizar el perfil y comportamiento de los estudiantes con el fin de asesorar a aquellos en situación de riesgo sobre cómo mantenerse en la vía de sus estudios. Y tenían que hacerlo de una manera que no invadiera la privacidad del estudiante, como con una extensión del navegador, el uso de cookies o solicitando a los estudiantes que descarguen una aplicación que diera seguimiento a sus actividades.

La mejor solución consistió en dos pasos. En primer lugar, cuando un estudiante se inscribe en un curso, se realiza una pre-evaluación de sus competencias, que se convierte en el perfil de ese estudiante. Mientras tanto, la información de la competencia también es generalizada para desarrollar un perfil amplio de los puntos fuertes y débiles del estudiante típico que se inscribe en un programa de titulación específico, ya sea que se trate de enfermería, o de enseñanza de TI. Esto le da a la universidad una idea a nivel macro de los cursos en los que el estudiante probablemente necesitará ayuda adicional. “Los estereotipos generales son válidos”, señala Nickolaisen. Por ejemplo, la tasa de fallas en escritura y comunicación en el programa de estudios de TI es de 70%.

En segundo lugar, TI desarrolló una forma de dar seguimiento a la actividad de los estudiantes dentro de los cursos en sí mismos. Volviendo anónima la data de cómo los estudiantes que aprobaron sus exámenes emplearon su tiempo en el curso en línea, pudieron construir un perfil de cómo es una conducta exitosa; por ejemplo, la cantidad de tiempo que dedican a unidades específicas del curso. Armado con esta información, los asesores docentes podían trabajar más activamente con los estudiantes que no coincidían con el perfil de comportamiento exitoso. “Sin esta información sobre la forma de los hábitos de consumo, podrían tratar a todos por igual”, agrega Nickolaisen. “Queremos ayudar a los estudiantes de forma proactiva, no pasiva”.

Actualmente el sistema está siendo probado por la universidad, y el grupo de Nickolaisen continúa experimentando con lo que puede hacer en última instancia. Por ejemplo, hay planes para integrar datos de redes sociales para desarrollar perfiles de los estudiantes.

Mejores prácticas para los innovadores nacientes La búsqueda y la construcción de la solución en sí era una victoria, agrega Nickolaisen, pero aún más gratificante fue cómo el trabajo ha ayudado a cambiar el apetito de la universidad por la innovación. Éstas son algunas de sus mejores prácticas:

1. Concentre sus esfuerzos: Google podrá tener los recursos para decirle a los ingenieros que innoven libremente, pero “ellos tienen recursos ilimitados y nosotros no”, señala Nickolaisen. En su lugar, se aseguró de que su equipo se centrara en un problema específico que se necesitara resolver: el análisis y perfiles de comportamiento de los estudiantes con el objetivo de proporcionar asesoramiento proactivo que condujera a un mayor éxito estudiantil.

2. Comience con algo pequeño: Uno de los lemas de Nickolaisen es que el peor momento para hacer un compromiso es cuando se sabe lo mínimo, “y el momento en que sabe siempre lo mínimo es el comienzo de una innovación”, señala. Es por eso que comenzó con experimentos a escala muy pequeña, con la intención de “aprender sobre la marcha y afinar nuestro enfoque a medida que aprendíamos”, agrega.

Una ventaja de empezar poco a poco es lo rápido que puede producir resultados; por ejemplo, el desarrollo de un prototipo funcional para la solución de soporte al alumno solo tomó ocho semanas.

“Teníamos un equipo pequeño y lo probamos con un pequeño subconjunto de los datos, de estudiantes y personal, para ver si tenía alguna esperanza de funcionar”, señala Nickolaisen. “También lo hemos probado en un subconjunto de tecnología -que no necesitábamos saber si funcionaría en cada tipo de navegador conocido, porque si no funciona para uno, no funciona para ninguno”.

Los tecnólogos tienen una tendencia a querer hacer frente a todos los “que tal sí?”, señala Nickolaisen. “Pero hay que ver primero si se puede encontrar una solución pequeña y expandirse desde allí. Es un deseo natural del ser humano resolver el problema ‘hoy’, pero no vamos a resolver todo el problema en la actualidad, solo una parte del problema”.

3. Aprenda sobre los procesos de innovación Agile: Los principios Agile como el desarrollo iterativo o el enfoque Stage-Gate son ampliamente utilizados en entornos de innovación y Nickolaisen acepta que la innovación de su equipo no hubiera funcionado si no se implementaban los principios Agile y la idea de “aprender a medida que avanzamos”, señala. “Pero a veces hay que experimentar con la idea de la experimentación. En otras palabras, hacer una implementación ágil de Agile, seleccionando solo una cosa en la que va a ser bueno para luego pasar a la siguiente cosa”.

4. Encuentre (o sea) un líder: Comportamientos como “resolver simplemente una parte del problema” puede ser común, pero también son contra-intuitivos, por lo que los esfuerzos de innovación necesitan liderazgo, dirección y alguien ahí para facilitar las cosas, señala Nickolaisen. “El líder también tiene que proporcionar cobertura aérea de otros en la organización que quieren que la solución funcione, y que desean que hagamos el compromiso antes de estar listos”, agrega. Mucha de esa cobertura aérea, señala, viene de la credibilidad de desarrollo de TI, al proveer consistentemente las operaciones básicas. “La credibilidad existente es esencial -tenemos que tener una reputación ganada de entregas sólidas y excelente toma de decisiones”, señala. “Si la organización cree que TI es el grupo que no tiene aciertos, prácticamente no hay forma de que la organización brinde soporte al esfuerzo”.

5. Abrace el fracaso: Aprender del fracaso es una parte esencial de la innovación, señala Nickolaisen. Es por eso que quería que su equipo funcione sin reglas predispuestas a excepción de una: La solución no puede involucrar el monitoreo de los estudiantes “al estilo Big Brother”, señala. “Hemos creado la expectativa de que esperamos fallar en repetidas ocasiones, pero que eso estaba bien, siempre y cuando los fracasos nos lleven hacia una solución. También establecimos la expectativa de que nos gustaría probar cualquier cosa”.

Las fallas que pudieran producirse, según él, en última instancia se convirtieron en la solución. “Cada idea al principio fracasó miserablemente”, agrega. “Pero a partir de uno de los fracasos vino otra idea que también fracasó, y a partir de ese fracaso llegó una idea que funcionó”.

Es importante destacar que, “nos reunimos después de cada fracaso para hablar de lo que habíamos aprendido, lo que había funcionado y si había algo allí que nos condujera hacia una dirección diferente”.

6. Ayude a la organización a aceptar la incertidumbre:Innovación implica la experimentación, y la experimentación implica incertidumbre. Pero ya que la gente, naturalmente, anhela certeza, agrega Nickolaisen, la innovación provoca una tensión natural entre el deseo de algo nuevo y la necesidad de estabilidad. Un cambio de cultura requiere una comunicación constante y también la capacidad de mostrar a la gente los resultados reales de la experimentación. Por ejemplo, el siguiente paso es llevar a cabo evaluaciones en tiempo real de la solución de soporte a los alumnos para ver qué tan bien funciona en dos grupos de estudiantes –un grupo de control y un grupo al que se le dirá “para estudiantes como tú, esta es la mejor forma de aprobar el curso”, señala. “Hacer esto nos permite ver si hay una diferencia en las tasas de aprobación”. Esto llevará a más experimentación, agrega, al igual que lo que ocurre con la matrícula si el sitio web es rediseñado. El resultado: “Estamos empezando a cambiar la cultura”, señala. “Somos más tolerantes a la experimentación y la incertidumbre”.

7. Pida prestadas ideas de los demás: Nickolaisen trabajó con un pequeño equipo de personal existente, así como con “algunos proveedores muy, muy inteligentes”, señala. El equipo también se reunió con sus pares de industrias distintas a la de la educación superior que habían realizado un trabajo de seguimiento y análisis de comportamiento de clientes. “Buscamos redes para ver si alguien conocía a alguien en una empresa en particular, o íbamos a eventos para conocer gente”, señala. A menudo, agrega Nickolaisen, las innovaciones son en realidad variaciones sobre algo que alguien ya está haciendo. “Tomamos un enfoque que otros han utilizado, pero lo estamos haciendo de manera diferente de ellos”, comenta.

La necesidad de innovar no va a desaparecer en el corto plazo, sobre todo porque la irrupción de la tecnología sigue siendo el punto sobre el que gira la competencia. En lugar de esperar a que su organización desarrolle una cultura de la innovación por sí misma, podría ser el momento para comenzar una operación propia.

Mary Brandel, Network World (EE.UU.)