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KPI digitales: claves para medir el éxito de la transformación digital

Los CIO utilizan los KPI digitales para medir el impacto de las iniciativas digitales en la empresa y recalibrar los modelos de negocio en función del valor y el rendimiento.

Por: , CIO. Foto de Waewkidja – www.freepik.es

Si se le pregunta a un CIO, cómo cuantifica el impacto de sus  transformaciones digitales, es posible que obtenga una mirada inquisitiva por respuesta. Y es que la mayoría de los CIO no tienen métricas para medir el éxito de los proyectos digitales, como el desarrollo de nuevas aplicaciones móviles o chatbots.

Pero los CIO que no cuantifiquen estas iniciativas pueden verse superados por rivales más ágiles, dicen los analistas. Lo primero es entender que los indicadores clave de rendimiento (KPI) digitales son una forma de realizar un seguimiento del progreso de la transformación. Pero para evitar perder tiempo y recursos, los CIO deben asegurarse de saber qué están rastreando y qué pretenden lograr.

“La mayor limitación (de los KPI digitales) es la falta de una ambición o estrategia digital claramente definida”, señaló el analista de Gartner, Paul Proctor. “Tener una idea clara de su ambición digital le dará algunas ideas de lo que debe medir para medir su progreso. No puedes medir algo para lo que no tienes una vara de medir “.

¿Qué son los KPI digitales?

Los KPI digitales son métricas para evaluar el desempeño de las iniciativas comerciales digitales. Los KPI digitales pueden ayudar a una organización a determinar cuánto ha avanzado en su estrategia digital y qué tan bien está mejorando sus resultados comerciales digitales.

Las empresas siempre han medido el desempeño comercial en función de las ganancias netas, las ganancias por acción y otras métricas de Wall Street, que están respaldadas por KPI como la rotación de inventarios, las cuotas de producción y la satisfacción del cliente.

Los KPI digitales son más difíciles de definir, ya que las empresas de diversas industrias tienen diferentes formas de cuantificar sus iniciativas digitales. Además, adjuntar la palabra “digital” puede hacer que el significado de dichos KPI sea confuso, particularmente en empresas que ven los negocios digitales y los negocios como indistinguibles.

Cómo definir los KPI digitales

Proctor recomienda a los CIO crear KPI digitales apuntándose a dos categorías amplias. El primer conjunto de KPI debe evaluar el progreso de la empresa en la digitalización de su modelo de negocio actual, midiendo los objetivos de ventas, marketing, operaciones, cadena de suministro, productos / servicios y servicio al cliente. Por ejemplo, muchas empresas minoristas, restaurantes informales y otros sectores utilizan chatbots para digitalizar la toma de pedidos. Los CIO deben evaluar dichas operaciones digitales utilizando métricas que evalúen las tasas de adopción y el impacto comercial en relación con los modos operativos tradicionales.

Un segundo conjunto de KPI debe evaluar el crecimiento, los ingresos, la participación de mercado y las métricas de margen para las plataformas digitales. Caterpillar adquirió Yard Club para  alquilar máquinas pesadas a través de un marketplace en línea . Cleveland Clinic vende algoritmos para  analizar cardiología y oncología a través del mercado en línea de Apervita. Estos flujos de ingresos digitales deben evaluarse por separado de los flujos analógicos para evaluar su impacto en los resultados finales.

Quiénes adoptan estos indicadores

Los líderes empresariales de alto nivel se quejarán de que las estimaciones de madurez digital se basan más en anécdotas que en datos concretos, según el CIO de ServiceNow, Chris Bedi. Para cuantificar el progreso de su empresa en la automatización de tareas repetitivas, Bedi creó un sistema que calcula cómo están progresando en su ruta de digitalización. Aunque Bedi no lo describe como tal, es un modelo de medición para KPI digitales, según Gartner.

El modelo comienza con un cuestionario, que RR.HH., TI, ventas y otros grupos comerciales aplican a cada proceso, como automatizar las acumulaciones, transferir empleados de un departamento a otro o aprovisionar computadoras portátiles. Las respuestas están codificadas por colores y representadas en un mapa de calor visual que detalla la métrica de digitalización para cada proceso, con variables como la inclusión de análisis en tiempo real y algoritmos de aprendizaje automático que influyen en la puntuación. Una puntuación baja genera una calificación de nivel 1, descrita como “torpe, lenta y frustrante”, mientras que una calificación de nivel 4 indica que la empresa está utilizando plataformas para automatizar y ejecutar el trabajo.

Las empresas no deben temer quedarse estancadas en el nivel 1; los cuadros de mando activan recomendaciones que las líneas de negocio pueden seguir para mejorar su puntuación. Los clientes de ServiceNow, como Humana, están utilizando los cuadros de mando.

“El marco no es perfecto, pero tener uno es mejor que no tenerlo”, dice Bedi. Además, las organizaciones pueden “adoptarlo, modificarlo y hacerlo suyo”.

Aprovechando el impulso de los cuadros de mando, Bedi está construyendo un modelo de diagnóstico que ayuda a las organizaciones a estimar KPI digitales como métricas operativas, velocidad y tiempo de ciclo, así como Net Promoter Scores basados ​​en los comentarios de los clientes y empleados. Este modelo de diagnóstico ayudará a cuantificar el “valor empresarial real”, dice Bedi.

Para saber cómo sus clientes interactúan digitalmente con su marca, TGI Fridays rastrea a los usuarios activos diarios de su sitio web y software móvil y sigue las publicaciones en Twitter, Facebook y otras redes sociales, dice el Director de Experiencia Sherif Mityas.

Fridays también analiza de cerca las interacciones que los consumidores tienen con sus chatbots, incluida la cantidad de conversaciones y la duración de las conversaciones, lo que le da a Mityas una mejor comprensión de cómo funciona el procesamiento del lenguaje natural  para los consumidores que intentan “hablar” con la plataforma. Las visitas a la página, los clics y la frecuencia con la que un consumidor ha completado o abandonado su pago completan los KPI de los viernes. “No siempre es perfecto, pero cuando intentas cosas y no funcionan, aprendes”, dice Mityas.

En el fabricante industrial Schneider Electric, la CIO Elizabeth Hackenson usa KPI digitales para rastrear cualquier cosa, desde la postura de ciberseguridad de la compañía hasta la cantidad de personal que identifica como “ciudadanos digitales”, aquellos que consumen tecnología casualmente, hasta “disruptores digitales”, aquellos que conciben y promover cambios en los procesos de negocio.

Schneider también rastrea cuántos de sus productos están conectados digitalmente a través de sensores de Internet de las cosas (IoT) y conexiones a Internet, dice Hackenson.

¿Cuáles son las mejores prácticas?

ServiceNow, TGI Fridays y Schneider Electric pueden ser una excepción. Solo la mitad de los directores ejecutivos que Gartner ha encuestado tienen KPI para medir su éxito digital, dice Proctor, quien recomienda varios pasos que los CIO pueden tomar para medir el valor de su negocio digital:

  • Trabaje con los altos ejecutivos para cuantificar hasta qué punto sus áreas se beneficiarían de la digitalización.Un CIO podría trabajar con un COO para definir qué parte de las operaciones de fabricación de la empresa deben digitalizarse y qué beneficios esperar.
  • Establezca KPI y objetivos que tracen el viaje empresarial digital y mejoren los resultados comerciales esperados. Por ejemplo, Proctor recomienda a los CIO de atención médica pasen de hablar de atención médica conectada como una visión a proponer el porcentaje potencial de “visitas” de pacientes que emplearán la telemedicina, y luego describir los beneficios esperados de lograr este objetivo.
  • Mida el progreso de su viaje digital y el valor comercial que crea. Aquí, algunos KPI serán “transitorios”, mientras que otros se convertirán en métricas permanentes para el desempeño empresarial a medida que se logre la transformación y el negocio digital se convierta en un procedimiento operativo estándar. Por ejemplo, una empresa que construye un ecosistema digital puede agregar permanentemente métricas del ecosistema a sus KPI de desempeño comercial en curso. Las buenas métricas deberían influir en las decisiones de la alta dirección, como las asignaciones presupuestarias, las mejoras de los procesos comerciales y los cambios culturales.
  • Utilice KPI para respaldar las expectativas de resultados específicos. Por ejemplo, “al alcanzar nuestro objetivo 2020 de digitalizar ABC, nos beneficiaremos de un aumento de X en estas métricas comerciales y financieras”.
  • Los KPI deben influir en la toma de decisiones empresariales. Los KPI deben informar las correcciones en la ruta de digitalización. Por ejemplo, cuando una empresa se acerca al 50 por ciento de las llamadas de los clientes a través de un sistema automatizado, el Net Promoter Score del cliente puede caer materialmente, lo que indica la necesidad de invertir más en el sistema o cambiar tecnologías. Los buenos KPI informarán la necesidad de cambiar antes de que ocurra una pérdida de recursos.

Los beneficios de los KPI digitales

No existen fórmulas mágicas para el éxito de los negocios digitales, pero los KPI pueden ayudar.

“El KPI digital implica comprender dónde se está ganando dinero o cómo mejorar un modelo comercial existente, cómo medir eso y trabajar con sus ejecutivos que no son de TI para lograr nuevos resultados comerciales que haya establecido en función del hecho de que vamos a digital”, dice Proctor. “Fuera de eso, todo lo que tienes es una colección de nuevos proyectos que utilizan la tecnología para hacer cosas nuevas y, lamentablemente, ahí es donde se encuentran la mayoría de las empresas”.

Hay mucho en juego para los CIO y sus pares C-suite al momento de cimentar una estrategia digital, y aún más para establecer KPI que midan su efectividad. La disrupción ocurre en un mercado una vez que los ingresos digitales alcanzan el 20 por ciento del total. “Si no eres [razonablemente] digital en ese momento, estás frito”, termina Proctor.

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.