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Transformación digital, cuatro historias de éxito

Ocean Spray, los San Francisco 49ers, Aspen y Anheuser-Busch InBev están dirigiendo iniciativas de transformación digital para impulsar su crecimiento empresarial y la eficiencia operativa.

 

Se puede decir una cosa sobre la pandemia de coronavirus: nunca antes había sido tan importante una estrategia de transformación digital que abarcara los esfuerzos para modernizar y transformar los negocios.

Impulsados ​​por imperativos de continuidad empresarial, los CIO están cambiando el software en la nube para garantizar que las operaciones sigan siendo viables. También están digitalizando procesos para proporcionar a los clientes servicios sin contacto. Algunos, incluso, están recurriendo al software de realidad aumentada para ofrecer a los clientes potenciales recorridos virtuales por sus instalaciones de fabricación.

Muchas de estas soluciones ya formaban parte de las hojas de ruta estratégicas de los líderes de TI. Pero la pandemia les obliga a acelerar sus cronogramas digitales y crear un nuevo “ritmo operativo”, según Aamer Baig, socio senior de McKinsey.

“Las demandas de la empresa están aumentando”, dice Baig. “El time line se ha reducido, por lo que los años se han convertido en meses y los meses se han convertido en semanas”.

A continuación, algunos CIOs hacen balance de ganancias y pérdidas sobre sus estrategias y experiencias corporativas de transformación digital.

Ocean Spray revisa su back office

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Planta de Oceans Pray.

Como director de tecnología, Jamie Head está liderando una transformación digital crítica para Ocean Spray, empresa norteamericana que está evolucionando de la producción de arándanos a un negocio de salud y bienestar. Cuando llegó en 2018, la cooperativa de $ 2 mil millones se estaba ahogando en deudas técnicas y de papel después de no invertir en mejoras de procesos o tecnología durante varios años.

Head lideró la modernización de los sistemas administrativos de Ocean Spray, enfatizando la gestión de datos maestros (MDM) para comprender mejor los patrones y tendencias de ventas en un esfuerzo por abordar las brechas estacionales. Este trabajo está sirviendo a la empresa, ya que los consumidores pasan más tiempo navegando por “estantes digitales”, que incluyen sitios web de comercio electrónico de terceros, aplicaciones móviles y sitios web donde se muestran los productos, destaca Head.

Los conocimientos generados a partir de los datos que Ocean Spray recopila sobre las ventas de productos, incluida su nueva marca de bebidas a base de hierbas Atoka, lo colocarán en un “lugar mejor para retener clientes”, después de que la pandemia disminuya, dice Head.

La pandemia obligó a Head a modificar su enfoque de gestión, ya que tomó una decisión crítica: para aliviar la presión de trabajar (y reunirse) de forma remota, consolidó la toma de decisiones estratégicas en una semana cada mes. Esta racionalización resultó en tres semanas de trabajo flexible, con una semana de toma de decisiones de rutina. “Teníamos que ejecutar la tecnología de manera diferente y ser flexibles”, dice Head.

Detallamos las estrategias de transformación digital de Ocean Spray, los San Francisco 49ers, Aspen y Anheuser-Busch InBev de la voz de sus líderes de TI.

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Los San Francisco 49ers adoptan la analítica

La defensa puede ganar campeonatos deportivos, pero el equipo de fútbol profesional de los San Francisco 49ers está agregando datos digitales a su fórmula de éxito para el éxito futuro de la franquicia deportiva en los Estados Unidos.

El director de estrategia, Moon Javaid, inicia los días de juego con Executive Huddle, una plataforma de gestión de lugares que muestra información en tiempo real de lo que está sucediendo en el estadio sede del equipo, el Levi’s Stadium.

La plataforma, provista por SAP y complementada con otras tecnologías de terceros proveedores, permite al personal monitorear y visualizar las tendencias de asistencia, estacionamiento, venta minorista, emisión de boletos y clima, entre otras fuentes de datos. Anteriormente, muchos de estos datos se analizaban utilizando una mezcla de fuentes analógicas y digitales. “Estamos tratando de tomar mejores decisiones basadas en datos”, dice Javaid.

Huddle ayuda a realizar una mejor planificación de escenarios, dice Javaid. El examen de los datos, tras la transformación digital de los procesos de análsis, le ha permitido al equipo indentificar los patrones de ingreso al estadio, lo que permite al personal en el campo dirigir a los fanáticos a las puertas adecuadas para reducir los tiempos de espera para ingresar al Levi’s Stadium. La capacidad de Huddle para administrar el inventario también informa al personal de concesiones cuándo deben preparar más alimentos, lo que será una tarea crítica a medida que el equipo busca desarrollar un nuevo menú inclusivo para los poseedores de boletos de temporada esta temporada.

Por ahora, el impacto de Huddle para la próxima temporada sigue siendo un signo de interrogación. Los 49ers anunciaron recientemente que su primer juego en casa el 13 de septiembre se jugará sin fanáticos debido a la pandemia. “Continuaremos trabajando con los funcionarios del estado y del condado con respecto a la posibilidad de dar la bienvenida a los Faithful al estadio Levi’s más adelante esta temporada”, según un comunicado del equipo.

Sea como fuere, la analítica de Huddle es un guiño al hecho de que los datos se han convertido en un aspecto más integral de la gestión de organizaciones deportivas, muchas de las cuales han tardado en adaptarse a la nueva forma de operar. “El mundo está cambiando y tenemos que cambiar con él”, dice Javaid.

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Aspen moderniza la gestión dental

El CIO Yogish Suvarna está cambiando la mayor parte de los sistemas AS / 400 heredados de Aspen Dental Management a Google Cloud Platform (GCP), como parte de un esfuerzo de modernización radical para hacer que el negocio sea más ágil y mejorar la experiencia para pacientes y médicos. “Es una gran iniciativa en la que estamos reemplazando principalmente la tecnología de los 80 por la tecnología del siglo XXI”, dice Suvarna.

Suvarna espera que la migración a la nube llegue a su fase final en septiembre, a pesar de que COVID-19 está causando estragos en el negocio. Cuando el coronavirus obligó a Aspen Dental Management a cerrar sus oficinas en marzo, Suvarna se apresuró a asegurarse de que los dentistas aún pudieran tratar a los pacientes, aunque de manera virtual, y crear una solución de registro sin contacto para atender a más de 4.500 pacientes que visitan 830 consultorios diariamente.

Después de un comienzo en falso que asustó a los pacientes, Suvarna creó un portal de atención virtual que ayuda a los pacientes a concertar citas de teleasistencia médica a través del software de videoconferencia con sus médicos. Aspen también digitalizó el proceso de registro, lo que permitió a los representantes de Aspen completar automáticamente los datos del paciente escaneando sus licencias de conducir y tarjetas de seguro. La solución sin contacto redujo el tiempo promedio de registro a la mitad a tan solo 15 minutos.

“No es necesario sentarse y completar el papeleo, lo que eliminó mucho tiempo en el frente de la oficina”, dice Suvarna. “Se trata de saber lo que quiere el cliente”.

 

https://s3.reutersmedia.net/resources/r/?m=02&d=20160429&t=2&i=1135094862&r=LYNXNPEC3S0RQ&w=1280

Anheuser-Busch se conecta

Para Anheuser-Busch (AB) InBev, la transformación se extiende desde sus cervecerías hasta sus 4 millones de tiendas minoristas asociadas. AB InBev ha creado B2B, una aplicación móvil que los operadores de tiendas minoristas, de conveniencia y de licores utilizan para reponer los pedidos, dice Tassilo Festetics, vicepresidente de soluciones globales de AB InBev. Un algoritmo en B2B también hace sugerencias de reabastecimiento, lo que permite al personal de ventas de AB InBev dedicar más tiempo a promover nuevas marcas y productos con los propietarios de las tiendas.

AB InBev también ha creado Beer Garage, un laboratorio de innovación tecnológica con sede en Silicon Valley donde los técnicos se asocian con la empresa para crear mejores experiencias para consumidores y minoristas a través de inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático (ML) e Internet de las cosas (IoT). entre otras tecnologías.

La cervecera está aprovechando IoT, por ejemplo, para crear “cervecerías conectadas” capaces de monitorear la cantidad, calidad, temperatura y otros rasgos en cada lote de preparación. La compañía también está explorando software que monitorea las redes sociales y otros canales para aprender cómo los consumidores perciben sus marcas. La idea es conocer el pulso del sentimiento del consumidor y crear contenido significativo para los consumidores, dice Festetics.

El desafío, por supuesto, es permanecer enfocado en servir a los consumidores y socios minoristas en lugar de estar envuelto en las últimas y mejores herramientas, dice Festetics. Se trata de transformar el negocio usando tecnología, “no adoptar tecnología por el bien de la tecnología”, dice.

Línea de fondo

Los CIOs que navegaron con éxito en los aspectos de cambio cultural para trabajar desde casa a un ritmo rápido y ágil están acumulando un tremendo capital político entre sus pares C-suite, dice Baig de McKinsey. El desafío de la transformación digital para los CIOs, pasa porque puedan mantener esta productividad mientras se asocia con el CEO para identificar y construir nuevas oportunidades comerciales digitales que ayudan a que la marca de la empresa se destaque durante la pandemia, dice Baig.

Pero los CIO deben impulsar la estrategia de transformación digital; no pueden permitirse caer en la trampa de ser simplemente un ejecutor de la agenda de otra persona.

“En medio de COVID, [los líderes de TI] obtuvieron más influencia porque lo que estaban haciendo es tan esencial para que las organizaciones vuelvan a operar”, dice Baig. “Pero cuando se trata de asignación de recursos, prioridades y conversaciones estratégicas, comenzamos a ver cierta distancia entre la aspiración y la realidad”.

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.