fbpx
Top
cobranza

Cobranza y COVID-19: Lo que las crisis del pasado pueden enseñarnos

Las lecciones aprendidas a partir de la última recesión pueden ayudar a las áreas de cobranza, pero hay diferencias importantes que deben considerarse.

Por: Alexandre Graff, Presidente de FICO en América Latina y Caribe.

 

Debemos aprender del pasado, por lo que considero que deberíamos analizar que existen más similitudes con el desplome financiero en México del 2008 de las que creemos. Revisando el panorama general de la situación y las proyecciones de los especialistas analicemos los retos a enfrentar en torno a la cobranza de deudas y el COVID-19.

En América Latina y Caribe, las cifras continúan aumentando: actualmente hay cerca de 546,000 casos confirmados de Covid-19 y se han registrado más de 30,000 muertes. En México tenemos más de 56,000 casos confirmados y más de 6,000 muertes como consecuencia del COVID-19. Los hospitales están por alcanzar su máxima capacidad.

Según estimaciones de CI Banco, la contracción económica del PIB este año será de 8 %, y el Banco de México estima que se han perdido 700.000 empleos formales derivados del impacto económico del Coronavirus. Sin embargo, es importante recordar que México es un país constituido principalmente por la pequeña y mediana industria, así como por la economía informal. El sector privado está tomando decisiones y medidas, y las compañías están respondiendo de forma muy positiva.

Goldman Sachs anticipa un crecimiento negativo de 3.8 %, mientras que la Unidad de Inteligencia de The Economist pronostica una caída de 4.8 %. Si estas cifras se confirmaran, sería la peor recesión que haya padecido la región desde la Segunda Guerra Mundial. Bajo este contexto, se anticipa que la economía mexicana caerá 4.3 %.

También vemos en México un esfuerzo importante por parte del gobierno para otorgar créditos a las microempresas, así como por parte de las compañías grandes para apoyar a las micro y pequeñas empresas.

Lecciones aprendidas

La crisis global del 2008 dejó claro que la desaceleración de Estados Unidos y la dependencia económica de México contribuyeron a aumentar los efectos de ésta. La caída del PIB de México en 2009 fue de -6.16%, mientras que en Estados Unidos fue de -3.45%. A esto se sumó el brote de la pandemia de influenza AH1N1 que afectó al país.

México contaba con una regulación financiera restrictiva pero positiva, ya que no quebró ninguna institución financiera por la crisis de ese momento.

La política fiscal que aplicó el gobierno en ese momento buscaba estimular el consumo y la inversión al reducir impuestos con incrementos en el gasto público, recortes en tarifas eléctricas y descuento en las aportaciones al IMSS. En política monetaria, fue la primera vez que el Banco de México redujo la tasa de interés en casi 50%.

Dos años antes del desplome, el regreso a un buen estado financiero era de 2.5 años en promedio. Entonces, si un cliente se había enviado a cobranza, pasado por todo el proceso de cobranza y recuperación y vendido a un comprador de deudas, transcurrían por lo general 2.5 años a partir de su ingreso a cobranza hasta que el comprador de deudas pudiera establecer un hábito de pago rutinario con el cliente endeudado.

Dos años después del 2008, ese periodo de regreso a un buen estado financiero se había reducido a nueve meses. Esto debido a que los clientes que ingresaron a cobranza eran efectivamente buenos clientes, con un problema de pago a corto plazo. Eran clientes con un perfil de ética financiera muy diferente y pronto regresarían a trabajar y a generar ingresos, lo que les permitiría volver a un buen estado financiero.

Entonces, ¿cuál es exactamente la diferencia con el COVID-19? Por desgracia, la escala de vulnerabilidad tanto a corto como a largo plazo parece ser mayor.

Planear para la siguiente etapa

Al día de hoy, lo que estamos viendo es que el área de operaciones está centrada en intentar manejar el aumento gigantesco en las llamadas de clientes, el cual se atribuye a los respectivos programas de ayuda y protección de ingresos en los diferentes mercados. Los acreedores se han estado esforzando por mantener la continuidad de los negocios a pesar de una disminución importante en su fuerza laboral y de los retos que implica que algunos trabajen desde casa.

Asimismo, es importante que los equipos se pregunten:

  • ¿Qué necesito hacer hoy para asegurar que, en un futuro no muy lejano, estemos bien posicionados para manejar una cartera de cobranza mucho más grande de la que pensábamos tener?
  • ¿Y cómo podemos hacerlo sin “desangrar” a los buenos clientes o generar un sentimiento negativo entre los mismos?

Estos dos factores por sí solos determinarán qué tan rápido y qué tan fuertes saldrán de la crisis los equipos de cobranza. Cabe señalar que aquellos que no tomen las medidas adecuadas hoy, seguirán culpando a la crisis mucho tiempo después de que haya terminado.

Qué hacer ahora

En FICO, recomendamos a nuestros clientes manejar los retos tanto inmediatos como a corto plazo:

  • Enfóquese en la interacción digital con los clientes para asegurar la escalabilidad y un proceso sin fricciones, así como para liberar la presión de los empleados del centro de atención telefónica tradicional.
  • Capture información importante hoy que no había considerado capturar en el pasado. Los ejecutivos de cobranza, riesgos y operaciones necesitarán contar con los datos que les ayuden a:
  • Conocer las diferencias entre las deudas relacionadas con el COVID-19 y aquellas que no lo están
  • Identificar a los clientes a quienes aplicar analítica tradicional de riesgo de cobranza y aquellos para quienes es redundante
  • Determinar la probabilidad de que un cliente regrese a un buen estado financiero a través de datos, incluyendo:
    • ¿Qué circunstancias provocaron su disminución de ingresos? Por ejemplo: ¿Licencia sin sueldo? ¿Enfermedad?
    • ¿Cuál ha sido el verdadero impacto en los ingresos disponibles?
    • ¿Cuál es su probable curva de regreso a un buen estado financiero de acuerdo con su dinámica familiar y sector de la industria?

Utilizar los datos

Cuando las cosas empiecen a normalizarse, aquellos que hayan capturado la información para poder priorizar a quién contactar y con qué expectativas, tomarán la delantera. No podrán llamarlos a todos el primer día, pero podrán evitar llamar a muchos clientes en el orden equivocado, lo que implicaría gastos y dañaría la confianza que se ganó cuando brindaron la prórroga temporal solicitada por los clientes.

Mientras los equipos de cobranza, riesgo, estrategia y operaciones se aseguran de realizar la mejor segmentación posible con los datos actuales y los relacionados con el COVID-19 y ajustan estrategias como políticas de incumplimiento, el criterio de restructuración, etc., los equipos financieros deben observar qué tan rápido se comenzará a recuperar cada industria y en qué orden.

Esta información también será sumamente importante en otros aspectos del proceso de cobranza y recuperación:

  • Equipos para fallecidos – Se requerirá un trato sensible hacia las personas que hayan heredado deudas pendientes. Esta es una práctica normal, pero el volumen aumentará, de modo que no permita que la presión laboral dé lugar a prácticas erróneas. Asimismo, habrá muchas más muertes inesperadas y deberá tratar con personas afligidas que ni siquiera pudieron asistir al funeral de su ser querido.
  • Equipos para insolvencia – Habrá un aumento significativo y estos equipos necesitarán evaluar a que protección tienen derecho estos dueños de PyMEs. La mayoría tendrá que alejarse de su negocio para enfocarse en otras prioridades. Será más un momento de entregar las llaves de su negocio, que intentar un último recurso después de haber incurrido en deuda durante largo tiempo.

Los clientes esperarán tolerancia del acreedor, y el acreedor debe pedirla también. Es mejor tomarse un tiempo y garantizar un buen resultado para ambas partes. Aquellos que nunca han estado en un proceso de cobranza serán los primeros en querer salir de él.

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.