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Me llevaron a una presentación de Stephen Rayda, director de tecnología de Purdue Pharma. Dicha presentación tuvo lugar en la Cumbre de Analistas de EMC. Sin embargo, había una gran tensión en el ambiente ya que la empresa farmacéutica acababa de recibir a un nuevo CIO.RENDER MÁS
Esto pareciera que es algo que sucede con frecuencia, o normalmente. Cuando llega un nuevo director general, comienzan las carreras, los chismes y rumores sobre el nuevo trabajador. Los CIOs tienen una vida relativamente corta. Ellos efectivamente son considerados como una especie en peligro de extinción.
Cómo Purdue Pharma ha solucionado un lío en la infraestructura de TI
En Purdue, a igual que muchas empresas, todo comenzó a salirse de control. Un lío de hardware y software que no coinciden, y todo se trató de resolver heroicamente (a menudo sin éxito), al intentar de interoperar, mientras que los vendedores que conocen y manejan estas tecnologías se acusaban los unos a los otros, haciendo ver que el problema central podría resolverse de esta manera.
Era imposible resolver el problema con parches o paños calientes, pero eso es exactamente lo que la mayoría de los CIO intentaron hacer. En lugar de solucionar el problema central, que se basaba en un exceso de complejidad, lo que logran es complicarlo más; lo hacen peor. Es por eso que normalmente los CIO encabeza cualquier lista de los departamentos que enfrentan problemas críticos.
Rayda vio esto y recetó Vblocks de VCE. Estos sustituyen el lío con una configuración conocida de objetos diseñados para trabajar en equipo; juntos. Informó ahorro costos y energía; incrementó la satisfacción del cliente y, lo mejor de todo, eliminó una serie de problemas colocados en la parte superior de la lista de tareas la frase: “No rompa lo que está funcionando”.
Como parte del proceso, se hizo cargo de la mayoría de las responsabilidades operativas de las VCE. Como Purdue maneja mayores niveles de automatización, las decisiones de puesta en escena ahora suceden dentro de las VCE. Esto elimina los conflictos de intereses dentro de Purdue, lo que le permite centrarse sólo en el retorno de la inversión.
Las personas que estén dispuestos a abrazar el cambio se centrarán más en la expansión de servicios y menos en mantener el funcionamiento de las cosas. Los que no quieren cambiar fueron despedidos.
Una ventaja interesante fue que, cuando Oracle entró pidiendo una erogación adicional de 1 millón de dólares en gastos de licencias, en base a las nuevas cargas de núcleo. Purdue fue capaz de desplazar cargas, reducir las no planificadas en un 90% gracias a la flexibilidad del sistema. Por lo general, eso no funcionaba tan bien.
VCE logró eliminar la complejidad y, de forma indirecta, las personas que eran reacias a los cambios. Esto hace que un TI cambie el enfoque de que solamente se pueden mantener las cosas funcionando en base a una proporción del valor real.
Los beneficios reportados incluyen una reducción del 75% de la huella de centro de datos, una reducción de $ 9.5 millones en costos anuales y de $ 2.5 millones en ahorros de energía anuales; y lo mejor, clientes mucho más felices.
Rayda, por su parte, pasó de estar de la lista de ejecutivo en peligro de extinción a ser el único alto ejecutivo que el director general no quiere molestar con pequeñeces.
Hay una gran diferencia entre los proveedores que contribuyen a la salud y la longevidad de un CIO en el trabajo, y los que contribuyen al volumen de negocios del CIO. Algunos pueden argumentar que la rotación de CIO puede conducir a una movilidad ascendente. Sin embargo, lo que se sugiere es que, en todos los casos, mantenga a los proveedores que cuidan sus clientes.
