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El 70% de las transformaciones digitales no alcanza sus objetivos. Qué ocurre después del go-live y cómo convertir un ERP en un activo estratégico.
En muchas organizaciones, el día del go-live, la puesta en producción de un proyecto de transformación digital, se trata como un punto de llegada. Se envían comunicados internos, se convocan reuniones de cierre y se instala la sensación colectiva de que el proyecto más exigente de los últimos meses ha concluido. Es una percepción comprensible, pero equivocada. Y cara.
Gustavo Albornoz, Senior ERP Manager en Netsoft, lo plantea sin rodeos: el momento en que un sistema entra en operación no marca el final del proyecto, sino el inicio de la etapa donde realmente se define si la tecnología generará valor o se convertirá en una herramienta subutilizada. La distinción no es menor. Según datos de McKinsey, alrededor del 70% de las transformaciones digitales no alcanza sus objetivos originales en términos de impacto y valor para el negocio. Y la causa, en la mayoría de los casos, no está en el software elegido.
“La pregunta no es si el software es adecuado, sino qué ocurre después de implementarlo”, señala Albornoz. Los factores que explican este desfase son recurrentes: falta de gestión del cambio, expectativas mal calibradas desde el inicio y baja adopción por parte de los usuarios. En otras palabras, el sistema funciona; la organización, no del todo.
El ERP como plataforma viva, no como proyecto cerrado
Este problema adquiere una dimensión distinta en 2026. Según reportes de Accenture, la inteligencia artificial se está convirtiendo en una capa estructural de los sistemas empresariales, lo que obliga a las plataformas a adaptarse de forma continua para capturar valor.
Un ERP ya no es un sistema estático instalado una vez cada varios años. Es una plataforma que debe evolucionar junto con el negocio, incorporando capacidades como automatización inteligente, análisis avanzado y detección de anomalías financieras. Ninguna de estas funciones se activa por defecto; todas requieren gobierno de datos, capacitación sostenida y seguimiento constante.
En el caso de plataformas como Oracle NetSuite, la integración de IA en módulos financieros y operativos —desde conciliaciones automatizadas hasta reportes narrativos generados por el sistema— amplía el potencial de eficiencia de manera significativa.
Este movimiento no es periférico: de acuerdo con proyecciones de IDC, el software empresarial con IA embebida crece a un ritmo superior al de las aplicaciones tradicionales, impulsado por la necesidad de automatización avanzada y análisis predictivo dentro de los procesos centrales del negocio.
Sin embargo, como advierte Albornoz, la integración tecnológica por sí sola no garantiza resultados.
“Un ERP con IA puede optimizar conciliaciones o detectar anomalías financieras en segundos. Pero si la empresa no define qué hacer con esa información, quién decide y cómo se ajustan los procesos, el impacto se diluye”.
Tres acciones que determinan si la tecnología genera valor
Desde su experiencia operativa en implementaciones a lo largo de Latinoamérica, Albornoz identifica tres acciones críticas que separan a las organizaciones que capturan valor de las que simplemente operan el sistema.
- La primera es establecer un modelo claro de gobierno del sistema. Esto implica definir responsables de datos, métricas de desempeño y revisiones periódicas de procesos, con especial atención cuando se incorporan capacidades de automatización e IA. Sin este marco, las decisiones quedan en el vacío.
- La segunda es invertir en adopción continua. La herramienta tecnológica es el medio, no el fin. El factor más determinante en el éxito de una transformación digital es el involucramiento activo de los equipos y la adaptación cultural. Una plataforma que los usuarios evitan o circunvalan con hojas de cálculo paralelas no transforma nada.
- La tercera es revisar la arquitectura con una visión evolutiva. Los sistemas empresariales reciben actualizaciones frecuentes, integraciones nuevas y mejoras impulsadas por IA. No evaluar cómo esas capacidades se alinean con la operación real del negocio puede convertir una ventaja competitiva en complejidad innecesaria.
“La tecnología solo genera valor cuando se integra a la cultura operativa”, resume Albornoz. “Si los equipos no la adoptan plenamente o si no se revisan los procesos con disciplina, el sistema se queda como una herramienta más, no como una palanca de crecimiento”.
El verdadero diferencial no reside en implementar tecnología avanzada. Está en administrarla como un activo estratégico que exige liderazgo continuo, mucho después de que el go-live haya quedado atrás.
