HPE entre los líderes de almacenamiento de Gartner
A medida que se multiplica la cantidad de métricas, es importante concentrarse en los indicadores clave que ofrecen información de un vistazo.
Por John Edwards
Original de IDGNS
Las métricas son herramientas esenciales que ayudan a los líderes de TI a enfocar sus equipos y recursos en áreas comerciales centrales importantes, como la transformación y las operaciones.
Sin embargo, aunque son muy útiles, las métricas también pueden ser peligrosas cuando se utilizan de forma incorrecta.
Es fácil, por ejemplo, confiar en la métrica incorrecta para rastrear una operación específica, un error que puede conducir a resultados inexactos o engañosos.
Lo que complica las cosas es el flujo constante de nuevas métricas, muchas de las cuales aún tienen que demostrar su valor a largo plazo.
Para el CIO que ensambla un paquete de análisis que los líderes empresariales pueden usar para recopilar el impacto de TI en las transformaciones y las operaciones, el minimalismo de los indicadores es clave.
Evite el desorden y la confusión para centrarse en su lugar en un conjunto básico de métricas fundamentales que brinden una visión clara de los problemas y desafíos críticos.
Esas métricas en las que confiamos
Si bien se pueden agregar herramientas de análisis adicionales con el tiempo para aumentar e iluminar tendencias importantes, es mejor comenzar con solo algunas herramientas básicas.
A continuación, presentamos un vistazo a las siete métricas fundamentales que deberían tener un lugar en el conjunto de herramientas de análisis de cada CIO.
1. Retorno de la inversión
Como lo ha hecho durante años, el retorno de la inversión (ROI) sigue siendo la métrica central asociada con la transformación.
“La transformación se trata de hacer negocios de manera diferente y generar valor”, dice Lou DiLorenzo, director gerente y líder de estrategia de tecnología y programas de CIO de EE. UU. en Deloitte Consulting.
Además de proporcionar información sobre el valor, el ROI, cuando se realiza correctamente, resaltará la propiedad conjunta entre la empresa y la TI que es necesaria para dar vida a la transformación.
El ROI del proyecto nunca debe ser definido por un solo gerente de proyecto de TI que trabaje en el vacío, advierte DiLorenzo.
La planificación debe ser siempre un esfuerzo conjunto.
Según este arreglo, los usuarios comerciales son propietarios del numerador, esencialmente la razón por la que se lanzó el proyecto de transformación, para aumentar el volumen de ventas, optimizar el margen a través de la fijación de precios, etc.
TI, mientras tanto, posee el denominador: el costo de entregar el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con alta calidad.
“Cada parte debe cumplir con su obligación para que el proyecto sea exitoso, y acumular una serie de proyectos exitosos que generen valor ayudará a transformar un negocio”, dice DiLorenzo.
2. Valor comercial entregado
Estrechamente relacionado con el ROI está el valor comercial entregado.
“Esta es la métrica más relevante para el negocio y ayuda a justificar la inversión que necesita la organización de TI para impulsar la iniciativa de transformación”, dice Sameer Bhagwat, vicepresidente y director del Centro de Servicios Administrados de Aplicaciones de la firma de consultoría de TI Capgemini Americas.
Los proyectos específicos de transformación de TI suelen estar vinculados a iniciativas generales de transformación digital empresarial.
Pero el éxito de estos proyectos aún puede medirse mediante las métricas tradicionales de los costos del proyecto: cronogramas de implementación, funcionalidad entregada, etc.
“La verdadera medida del éxito se basa en el valor comercial entregado”, dice Bhagwat.
Según Bhagwat, la capacidad de vincular directamente la transformación de TI con los beneficios comerciales fomentará una mayor colaboración entre los líderes empresariales y de TI.
“También permite una mejor gobernanza en las iniciativas de transformación, ya que se priorizan las iniciativas que generan un mayor valor para el negocio”.
Los beneficios comerciales se pueden cuantificar en tres dimensiones, dice Bhagwat: mejora de los ingresos, reducción de costos o mejora del capital de trabajo.
“Esto permite comparaciones fáciles entre iniciativas para identificar aquellas que brindan los máximos beneficios de transformación”, afirma.
Señala también que la cuantificación del valor comercial esperado de una iniciativa de TI obliga a los equipos de tecnología a comprender mejor las implicaciones y el impacto de la iniciativa de transformación que están implementando.
3. Disponibilidad de solicitudes en línea
Yan Huang, profesor asistente de tecnologías comerciales en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon, dice que medir la disponibilidad de aplicaciones en línea proporciona una forma simple y objetiva de evaluar el desempeño operativo de TI.
“Se puede medir, por ejemplo, rastreando el porcentaje de tiempo que la aplicación está funcionando correctamente y el promedio / varianza del tiempo que lleva entregar un servicio solicitado”, dice.
Huang explica que la disponibilidad y la eficiencia de las aplicaciones internas afectan significativamente la productividad de la fuerza laboral, mientras que la disponibilidad y la eficiencia de las aplicaciones externas impactan en gran medida a las partes interesadas externas, en particular la experiencia, la satisfacción y la retención del cliente.
“Todo … tendrá un gran impacto en los resultados de la organización. Esta métrica es muy útil para las organizaciones a la hora de detectar y resolver problemas operativos e identificar áreas de mejora”, señala.
4. Participación del equipo empresarial y de TI
Matt Mead, director de tecnología de la consultora de tecnología SPR, cree que el compromiso del equipo de negocios y de TI es una métrica poderosa para medir el éxito de la transformación.
“Sabemos que los equipos experimentan el desarrollo psicológico a través de la formación, el asalto, la normalización y el desempeño. También sabemos que se necesita tiempo para que los equipos comerciales y técnicos conjuntos, normalmente creados para una transformación organizacional, se solidifiquen y se pongan en marcha”, dice.
Mead señala que con frecuencia ve que los clientes no asignan el tiempo suficiente para que los cambios transformadores se establezcan en su lugar.
En cambio, los líderes de proyectos empresariales y de TI poco comprometidos declaran el éxito y pasan, prematuramente, a la siguiente etapa de transformación.
“La mejor métrica, especialmente durante el primer año de una transformación, es medir el nivel de participación de todos los miembros del equipo de negocios y de TI”, aconseja.
Para él, si el compromiso es alto, tiene la base sobre la cual tener éxito. Por el contrario, si la participación es baja, su transformación es defectuosa y es probable que falle.
5. Calidad de la experiencia del cliente
Si bien una iniciativa de transformación digital puede incluir una variedad de objetivos, como una mayor productividad, mayor participación de mercado o costos operativos optimizados, el éxito se define en última instancia por una sola cosa: cómo se sienten los clientes con respecto a la marca, el producto o el servicio de la empresa. Así lo dice Milind Damle, director de éxito del cliente en Infostretch, una empresa de servicios profesionales de ingeniería digital.
“Si sus iniciativas de transformación digital no mejoran la calidad de la experiencia del cliente, ¿son realmente significativas para lograr un crecimiento constante de los ingresos?”, observa.
Damle señala que numerosos informes a lo largo de los años han descubierto que los clientes anteponen la experiencia al precio al tomar una decisión de marca.
“Esto hace que la experiencia del cliente sea la métrica más importante para medir el éxito de cualquier iniciativa de transformación”, concluye.
6. Indicadores de adopción y calidad
Al proporcionar una visibilidad profunda de la aceptación de productos o servicios en el mundo real, la adopción es la métrica de transformación esencial para Adam Landau, CIO de Buckle, proveedor de seguros de vehículos de reparto y viajes compartidos.
“Cuando mide las tasas de adopción de funciones individuales, puede comenzar a ver qué funcionalidad es la más valiosa. El uso de estos datos deja en claro dónde se debe realizar una inversión adicional”, apunta.
Landau destaca que es importante identificar y comprender áreas específicas de alta adopción.
“Esto podría ser una funcionalidad proporcionada, facilidad de uso o incluso algo más. Esta información debe aplicarse luego a las funciones que tienen una menor adopción para que se puedan refactorizar para aumentar la adopción”, dice.
Landau considera que la calidad es la métrica de TI más importante para medir las operaciones.
Las organizaciones que sufren de mala calidad tienden a tener un compromiso de empleados y clientes mucho menor y sufren una disminución de la productividad, explica.
Cuando las organizaciones entregan productos de menor calidad, a menudo pierden tiempo y recursos valiosos al abordar el problema.
7. Índice de deuda técnica
Una deuda técnica excesiva puede dañar fatalmente incluso la iniciativa de transformación más prometedora.
Cuando un proyecto se desarrolla y se implementa rápidamente, la calidad a menudo se ve afectada y la empresa debe revisarse inevitablemente para reparar:
- Problemas de compatibilidad
- Brechas de seguridad
- Problemas de rendimiento…
- .. y varios otros dolores de cabeza que agotan el presupuesto
Así lo señala Shafqat Azim, socio, estrategia digital y soluciones de la firma de asesoría e investigación tecnológica ISG.
Azim cree que la deuda técnica es el mayor inhibidor de la agilidad y la transformación exitosas.
“La gestión activa de la deuda técnica como parte de las operaciones garantiza que una organización pueda transformarse según sea necesario, cuando sea necesario”, afirma.
Azim sugiere usar un índice de deuda técnica para medir y rastrear el gasto.
“A nivel estratégico, la métrica más importante es el porcentaje del presupuesto total de tecnología que se asigna a la transformación”, enfatiza.
Considera que es imperativo medir el porcentaje del presupuesto de tecnología que se asigna a tres áreas:
- Administrar el negocio
- Permitir la innovación incremental
- Permitir la innovación disruptiva
A nivel táctico, medir el rendimiento y la velocidad de la transformación es fundamental, asegura.
