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Por Stephanie Overby/ CIO.
GE Capital no se va a centrar sólo en la prestación de servicios financieros, sino también a la venta especializada a la industria tecnológica. GE busca ayudar, con esta nueva visión a los franquiciados, quienes han planteado entre otros temas reducir el consumo de energía por parte de las compañías aéreas y otros problemas operativos. “Es nuestro gran diferenciador “, afirma el CTO de GE, Eric Reed.
Y dentro de esto, Reed no está buscando el mejor programador de Java en el mundo o un # desarrollador. Él quiere que los profesionales apliquen la lógica del negocio y la experiencia del usuario.
En GE consideran como un cambio para el grupo de TI, el aumento exponencial en el ritmo de los cambios en el negocio y la tecnología. “El mercado está cambiando mucho más rápido de lo que era hace sólo dos o cinco años, o, desde luego, hace 10 años”, dice Reed.
“Eso cambia la manera de pensar sobre la entrega de soluciones para el negocio y cómo invertimos en el corto y largo plazo. Tenemos que pensar en cómo nos movemos, y que sea rápidamente; cómo tratamos las cosas.”
Pero la agilidad es una tarea difícil de apoyar cuando se es una empresa con 514 mil millones dólares en activos; con más de 50.000 empleados en 55 países de todo el mundo. “Hay varios mercados en los que actuamos, y no podemos ser grandes y lentos”, dice Reed.” Pero la pregunta es cómo nos hacemos ágiles con una empresa de nuestro tamaño.”
Al igual que muchas organizaciones de TI tradicionales, GE Capital tiene un grupo que desarrolla y gestiona las aplicaciones, y otro que diseñan y gestionan la infraestructura. Con el tiempo, ambos grupos habían hecho una gran cantidad de outsourcing. No era una estructura organizacional diseñada para la velocidad.
Ingeniero de profesión, Reed vio la oportunidad de aplicar el proceso de introducción de nuevos productos (NPI), desarrollados en GE hace un par de décadas. ”Hace años, un ingeniero de GE podría dividir su tiempo entre proporcionando servicio al cliente y el desarrollo de un nuevo producto. Con NPI, instrumentamos un giro y se decidió que ese ingeniero sólo se centrase en el nuevo producto “, explica Reed.
Lo que implementó Reed con el ingeniero, es una muestra de lo que ahora se hace en GE. “Vimos que nuestros empleados hacían cinco cosas diferentes y decidimos enfocarlos en una sola tarea., con el añadido de que no se puede ser alguien que sólo escribe el código”, dice Reed.
El mayor reto fue aprender a trabajar con comodidad; a cometer errores. “GE ha construido una reputación en la ejecución de proyectos y su concreción en términos de excelencia “, dice Reed.
