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Me he involucrado en una profunda investigación sobre Angry Birds, convirtiéndome en uno de los 300 mejores jugadores de la versión gratuita HD de la iPad, de una comunidad de más de un millón de jugadores. Eso puede ser triste, pero por otra parte, era una investigación profunda. Cada vez que juego pienso en un CIO, y estos son los resultados preliminares de mi investigación: Diez lecciones de Angry Birds que le harán ser un mejor CIO.
1. Tiene que jugar para saber las reglas
La única manera en que uno aprende cómo vencer y pasar de nivel en Angry Birds es jugando. Lo mismo puede decirse de la tecnología. Todavía escucho a los CIO bloqueando los medios sociales o dando de baja múltiples teléfonos celulares, porque la tecnología actual no se ajusta a la arquitectura corporativa o presenta demasiados riesgos a la propiedad intelectual o información del cliente. Los CIO deben tener en cuenta que si no se involucran con la tecnología emergente y permiten que las personas la utilicen en un contexto real de trabajo, nadie va a aprender de sus limitaciones, sus riesgos o las oportunidades que presenta.
2. La gente tiene éxito cuando sus mejores talentos son reconocidos
Cada ave en Angry Birds posee un conjunto único de talentos. Los gordos blancos con negro dejan caer huevos y rebotan en las paredes; los amarillos triangulares cortan las cosas, mientras que los pequeños azules explotan para romper el cristal brillante. El CIO también necesita ser el “jefe de talentos”, ayudando a que la gente encuentre el justo equilibrio entre la pasión y la necesidad de la organización. Este reconocimiento de la singularidad es un componente importante en el desarrollo de buenas relaciones con la generación X y el talento del Milenio. Los CIO también tienen que entender, y anticipar, las competencias futuras para que puedan construir una cartera de talentos listos para enfrentar cualquier desafío.
3. No puede recuperarse de un comienzo realmente malo
Reduzca sus pérdidas, reinicie y vuelva a intentarlo. Los jugadores experimentados de Angry Birds dejan la plataforma si están en busca de un mejor resultado o de perder el tiempo. Si detectan que es tarde, por lo general reducen sus pérdidas y reinician el juego. Los CIO comparten esta intuición de saber qué está trabajando bien y qué no, pero aun así le dejan el balón suelto a la gente que se involucra en proyectos que no generan pasión, intenta implementar tecnología en el lugar equivocado y en el momento equivocado, tratando de que la tecnología supere el impulso cultural. Los CIO deben ser valientes y cortar sus pérdidas más temprano que tarde, cuando la intuición les dice que no tienen el equipo adecuado o el enfoque en su lugar; y a continuación, reconsiderar las tácticas y estrategias, y empezar de nuevo.
4. Distintos problemas requieren diferentes especialistas
Los diseñadores de juegos Rovio construyeron los escenarios de Angry Birds de elementos virtuales como nubes, madera, losas de hormigón y triángulos de vidrio. Cada material refleja propiedades físicas diferentes, y cada uno reacciona -a su manera- ante las distintas especies de aves. Esto hace que el juego sea más complejo e interesante. Por desgracia, ser un CIO a veces parece más complejo y más interesante, porque la tecnología sigue el mismo patrón. Atrás han quedado los días en los que podía tener un “programador” para que le solucione los problemas.
Las interfases de usuario, la depuración de redes, y muchas otras disciplinas de desarrollo, requieren habilidades especiales, conocimiento y talento. Una eso con las operaciones, el CRM del usuario final, help desk, ERP, movilidad y un host de las funciones, y las permutaciones de talento se hacen más claras. En Angry Birds usted no puede subcontratar el talento, pero aun en una época de presupuestos ajustados, los CIO pueden.
5. Al volar algo no necesariamente se siente en todas partes
Angry Birds contiene su propia versión de la física, pero la experiencia práctica todavía parece encajar: si deja caer una bomba demasiado lejos, o en una zona con mucha protección, no le dará al blanco. Para un CIO, esto es pensar en políticas. Si desea implementar un cambio amplio, tiene que pensar en el negocio y en el entorno de TI como un ecosistema integral. Simplemente no se puede jugar con una solución en un rincón y esperar a que se extienda a lo largo de la organización. Se requiere una clara comprensión de la física de organización para hacer que el cambio permanezca.
Recuerdo que hace varios años trabajaba en un plan de migración de correo electrónico. Muchas pequeñas conversaciones llevaron a una gran cantidad de compromisos inactivos. No fue hasta que el equipo se dirigió al CEO y lo convenció de que era necesario un cambio, para que finalmente ocurra ese cambio. El CEO envió una nota a su gente: voy a dejar de comunicarme con ustedes a menos que estén en el mismo sistema de correo electrónico que yo utilizo. El cambio sistémico se produjo, las migraciones de correo electrónico se llevaron a cabo, y todo se produjo con bastante rapidez. Los CIO que aspiran a ser buenos agentes de cambio deben desplegar sus armas políticas con precisión, a fin de crear un cambio duradero.
6. La mayoría de mejoras son incrementales
Lograr una alta puntuación en Angry Birds es difícil. La mayoría de las veces cuando termina un nivel, la puntuación es peor que su puntuación más alta, y muchas veces ni siquiera, ha pasado el nivel en absoluto. Si quiere un alto puntaje, tiene que ser paciente y aceptar la mejora incremental mediante la aplicación de las lecciones aprendidas en intentos anteriores. De vez en cuando, cambia una estrategia o accidentalmente descubre una nueva táctica que se traduce en una mejora exponencial de los resultados, pero es muy raro. Y entonces la viene la repetición de patrones, y volver a alcanzar el nivel de puntuación más alto es difícil, superarlo aún más.
Los CIO tienen que reconocer que los equipos de alto rendimiento son difíciles de mejorar. Si los equipos no son muy eficaces, tienden a mejorar poco a poco en lugar de hacer un gran salto hacia adelante. Lo mismo puede decirse de la satisfacción del cliente o la fiabilidad del sistema. El hecho de que la mejora incremental es la norma, no significa que uno debe dejar de buscar nuevos enfoques. Un avance radical pagará grandes dividendos. Concéntrese en las tácticas, pero no se olvide de ser estratégico -y no deje de reconocer la innovación cuando se produzca.
7. El hecho de que haya dominado una tarea no lo hace mejor
Todas las pantallas de Angry Birds están organizadas de manera diferente, pero comparten muchas similitudes. Configuraciones únicas dentro de los niveles, desde la estructura de interconexión de materiales hasta la estructura de la escena, requieren de estrategias. Como se mencionó anteriormente, TI se ha convertido en un paraguas en torno a muchas especialidades. Ser bueno en un aspecto de TI no significa que usted es bueno en todo.
Para los CIO eso significa reconocer las fortalezas y debilidades personales, y asegurarse de que tienen un equipo que complementa sus conocimientos. Para la organización, significa admitir cuándo no sabe algo, y disponer de tiempo para la experimentación y el aprendizaje, o traer a un socio de confianza. No dé por sentado que el éxito de en un proyecto se trasladará a otro. Asegúrese de que su organización se pregunte y responda esta pregunta: “¿qué es diferente esta vez, y cómo estamos planificando estas diferencias?” antes de continuar.
8. Nunca podrá hacer la misma cosa de la misma manera
Una analogía al número 7. Incluso cuando hacer exactamente lo mismo, de la misma manera, es la respuesta correcta, probablemente no generará el mismo resultado. En Angry Birds, hay que pensar en la tensión del lanzador y el objetivo; y luego, en algunos casos, una segunda acción que cause que un pájaro deje caer una bomba. Obtener la sincronización de todos los elementos, a lo largo de múltiples descargas, exactamente de la misma manera, es casi imposible.
Piense en los proyectos comunes de TI, como la implementación de PC. La repetición no será una repetición. Los CIO necesitan fomentar el amplio aprendizaje y la experiencia para que la gente pueda adaptarse al cambio con eficacia. Y los CIO también tienen que evitar presionar injustamente al personal que tiende a pensar ingenuamente que mañana es simplemente otro hoy.
9. Algunos objetivos requieren más aves
Algunos niveles de Angry Birds se pueden completar usando un ave de una manera muy eficiente. Golpee una viga justo en el lugar correcto y la estructura caerá una sobre otra. En otros niveles, se requiere a todas las aves que tenga a su disposición solo para aclarar la escena. Los CIO necesitan entender la complejidad de un proyecto antes de seleccionar el equipo, o necesitan estar dispuestos a aprender rápidamente. Un proyecto aparentemente sencillo puede ocultar complicaciones imprevistas. Cuando esto ocurre, los CIO necesitan restablecer e invertir nuevos recursos (o, como en el punto 3, reinicie todo). El éxito de TI dependerá de la complejidad real en lugar de la abstracta.
Según mi experiencia, las etapas de implementación, despliegue y adopción de los proyectos de TI suelen ser las más complejas, y también las más impersonales. Los CIO con los sistemas construidos en las instalaciones de la empresa y listos para ser implementados, o recién adquiridos, a menudo se enfrentan con enormes obstáculos a la hora de realizar el valor de sus inversiones. Eso es porque no han admitido que necesitan más aves para llegar hasta los usuarios finales a mayor velocidad.
10. Hay más de una forma de ganar
Un tiro recto o curvado. Empezar desde la parte de atrás y terminar con la parte delantera. Cada enfoque en Angry Birds puede potencialmente terminar en un buen resultado. Si queda atrapado en un enfoque, sin embargo, nunca podrá descubrir la forma de lograr la máxima puntuación. Los CIO deben estar abiertos a nuevas ideas acerca de cómo utilizar la tecnología existente, y ser receptivos ante las sugerencias acerca de cómo las tecnologías emergentes podrían beneficiar a la organización.
Tomar siempre la ruta segura es la antítesis de la innovación. Si realmente quiere ganar, tendrá que tomar riesgos. Puede ser un diferenciador competitivo, o puede ser una forma de hacer sus deberes. La capacidad del CIO de distinguir entre los dos, y seleccionar el primero, los llevará a ellos, y a sus organizaciones a la tabla de clasificación.
Daniel W. Rasmus es un analista y estratega de la industria de TI que vive en Washington. Él es el autor de “Listening To The Future” y “Management By Design”.
