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Jonathan Brill y Stephen Wunker proponen un marco de pensamiento para que los líderes empresariales saquen ventaja de la IA para transformar la incertidumbre en ventajas competitivas.
Foto de Ashley Christiano.
La suerte no es un accidente de probabilidades. Es, en gran medida, una disciplina. Esa es la tesis central que Jonathan Brill y Stephen Wunker desarrollan en La IA y la Organización Pulpo (Editorial Almuzara), un libro que reencuadra el debate sobre inteligencia artificial y liderazgo empresarial desde una perspectiva que incomoda los supuestos convencionales.
El punto de partida es biológico: el pulpo produce cientos de miles de huevos, pero apenas el 1 % de las crías sobrevive a la edad adulta. No por debilidad, sino por diseño evolutivo. La resiliencia del cefalópodo —su capacidad de cambiar de forma, de color, incluso de reescribir su ARN en tiempo real— le ha permitido prosperar durante millones de años en entornos de alta incertidumbre. Para los autores, esa lógica de adaptación continua es exactamente lo que las empresas del siglo XXI necesitan incorporar.
La pregunta no es si hay incertidumbre, sino cómo convertirla, deliberadamente, en una ventaja.
Probabilística, no magia
Jonathan Brill y Stephen Wunker.
Brill y Wunker proponen abandonar la idea de que la suerte es azar puro. En la práctica, argumentan, funciona de forma probabilística: un resultado habilita nuevas posibilidades, que abren otras, y así sucesivamente. Esta lógica se aproxima a la de los modelos transformadores que sustentan la IA generativa, que no garantizan un único resultado, sino que ponderan probabilidades y las refinan con retroalimentación.
La “serendipia estratégica” que proponen no consiste en hacer trampa, sino en rediseñar las reglas del juego mediante innovación, decisiones acertadas y arquitectura organizativa que inclinen las probabilidades en la dirección correcta.
La IA opera en este esquema como un amplificador: rastrea tendencias, detecta señales débiles y revisa supuestos a escala casi ilimitada, lo que en lenguajes de casino equivaldría a “contar cartas” con una velocidad y precisión imposibles para cualquier analista humano.
Vale destacar que esta serendipia estratégica tiene también una dimensión colectiva: cuando las organizaciones expanden sus oportunidades, amplían la abundancia del sistema en su conjunto.
El patrón LUCK: lo que distingue a los líderes que prosperan en la disrupción
El argumento más sólido del libro descansa en datos. Un análisis de 2,7 millones de encuestas de liderazgo, realizadas con Harrison Assessment, reveló que uno de cada siete directivos supera sistemáticamente a sus pares en contextos de cambio disruptivo. La diferencia no reside en el coeficiente intelectual ni en la antigüedad: son hábitos repetibles que los autores condensan en el acrónimo LUCK.
- Aprovechar la ayuda (Leverage help). Los líderes que fabrican suerte reconocen los límites de su propio conocimiento y los compensan con mentores, colaboradores y asesores, humanos o algorítmicos. Proponen rituales concretos: abrir cada reunión con “¿qué me falta?” y explorar la mentoría inversa, donde un directivo senior intercambia fluidez en IA por sabiduría contextual con un perfil más joven.
- Usar las conexiones (Use your connections). La investigación sobre “lazos débiles” y “lazos latentes” —citada en los trabajos de Mark Granovetter y más recientemente en estudios de Microsoft Research sobre reactivación de vínculos laborales— refuerza que los contactos inactivos suelen aportar información más valiosa que los colegas inmediatos. Brill y Wunker proponen auditar el mapa de contactos con ayuda de IA para detectar huecos estratégicos en la red.
- Controlar el caos (Control chaos). La disrupción no es solo una variable externa: es también la capacidad interna para reconfigurarse. Proponen la “brújula VUCA” —visión contra volatilidad, comprensión contra incertidumbre, claridad contra complejidad, agilidad contra ambigüedad— y ejercicios de “equipo rojo” para poner a prueba los planes antes de que lo haga la realidad.
- Descubrir lo que falta (Know what’s missing). La ventaja competitiva más duradera no proviene de lo que todos ven, sino de lo que nadie nota. Las preguntas contrafactuales —”¿cómo cambiaría mi análisis si algunos de estos datos fueran incorrectos?”— y los ejercicios de desafío de supuestos son las herramientas que los autores recomiendan para activar este modo de pensamiento.
La IA acelera, pero la cultura decide
El libro concluye con una advertencia que ningún directivo debería ignorar: la inteligencia artificial puede revelar puntos ciegos, pero es la cultura organizativa la que determina si se actúa sobre ellos. Las empresas que recompensan la curiosidad —no solo la ejecución— y entrenan a sus equipos para preguntarse “¿qué podríamos estar pasando por alto?” son las que convierten la incertidumbre en palanca.
Al integrar el marco LUCK con inteligencia emocional e insights habilitados por IA, las organizaciones se aproximan al modelo “pulpo” que propone el libro: una entidad sensible, distribuida, que aprende y se adapta de forma continua. No como metáfora inspiracional, sino como arquitectura operativa con decisiones, procesos y hábitos diseñados para inclinar las probabilidades en su favor.
En un contexto empresarial y de mercados, donde los rezagados se hunden y las empresas ágiles se adelantan, diseñar organizaciones para tener más suerte es una disciplina con nombre, marco y evidencia. Nunca había habido tanto en juego.
