La ruta del CIO 2026: Tres expertos, un consenso inequívoco

Jorge Yaqui (Logicalis), Augusto Bainotti (ESET) y Gabriel Otero (Gosys Global) convergen en el diagnóstico: el liderazgo tecnológico debe demostrar impacto empresarial medible o perder relevancia ejecutiva.

El panel “Prioridades tecnológicas: La ruta del CIO en 2026” reunió a tres perspectivas complementarias sobre el futuro inmediato del liderazgo tecnológico en América Latina. Desde un integrador regional, un especialista en ciberseguridad y un consultor de procesos financieros emergió un consenso contundente: terminó la era de la tecnología como fin en sí misma. Comienza la exigencia de resultados demostrables en lenguaje de negocio.

Notas relacionadas:

Fin de la experimentación: ROI como métrica unificadora

Gabriel Otero, CEO de Gosys Global, diagnosticó con precisión quirúrgica: “Estamos en un periodo de transición… la mayoría de las empresas están en modo experimental todavía”. Pero ese permiso ejecutivo se agotó. Para 2026, “ROI is king para lo que es tecnología”, con valoración migrada hacia Unit Economics: cuánto cuesta cada inversión de TI por transacción o cliente adquirido.

Jorge Yaqui, vicepresidente ejecutivo para la Región Andina de Logicalis, complementó esta visión señalando la evolución semántica: “Hoy en día, cuando hablamos de ROI, muchos le llaman el Return on Innovation”. El desafío mutó de eficiencia operativa a generación de nuevos flujos de ingresos. “Okay, entiendo que me vas a ayudar a cortar costos, y ahora quiero que me ayudes a generar new revenue streams”, resume la expectativa ejecutiva actual.

La convergencia es inequívoca: la tecnología debe traducirse en márgenes operativos verificables, no en promesas de transformación abstracta.

Tres pilares estructurales para 2026

Otero identificó la tríada fundamental para implementaciones de IA: margen, riesgo y velocidad. “Ya aprendimos un poquito de ella el año pasado, ahora necesitamos ir al ROI, al retorno de eso”, sentenció sobre el margen. En riesgo, advirtió sobre desafíos inéditos en seguridad y sensibilidad de datos. En velocidad, definió el objetivo: “Las organizaciones necesitan cada vez más velocidad, es decir, la gente necesita estar para analizar y no para operar”.

Augusto Bainotti, Director Comercial de ESET Latinoamérica, colocó la IA auditable como imperativo no negociable: “El riesgo que conlleva exige transparencia”, destacando la emergencia de servicios especializados en auditar modelos de inteligencia artificial. Su segundo pilar identifica la tensión entre velocidad de mercado y seguridad: la fina línea entre ganar ventaja competitiva siendo primero y minimizar riesgos tecnológicos.

Yaqui, desde Logicalis, planteó innovación con propósito como prioridad crítica: “Es lindo innovar, pero hay que tener claro el horizonte de recuperación de esa inversión, cómo se va a medir y cómo vas a determinar el éxito realmente”. La experimentación sin métricas claras agota presupuestos sin generar resultados demostrables.

La paradoja de la ciberseguridad: inversión versus resultado

Bainotti abordó directamente la ansiedad ejecutiva: presupuestos millonarios que no detienen ataques. Su diagnóstico: el problema no es tecnológico, es humano. “Puedes tener la mejor tecnología, pero si no tienes un usuario concientizado… va a pasar”. La ciberseguridad migró de área subordinada a TI para convertirse en entidad auditora independiente con el CISO sentado en mesas directivas.

Yaqui complementó señalando la paradoja que preocupa a CEOs: “Gasté millones de dólares en ciberseguridad pero sigo teniendo ataques”. Está en discusión el nivel de gasto versus el resultado, exigiendo replantear estrategias defensivas más allá del volumen de inversión.

Para Bainotti, la métrica crítica en organizaciones maduras es continuidad operativa y reputación. La seguridad se convirtió en valor de marca y diferenciador competitivo. Su advertencia resume la urgencia: “Hay tres tipos de empresas: la que fue atacada, la que está siendo atacada y no sabe, y la que va a ser atacada”.

CapEx versus OpEx: el nuevo equilibrio financiero

Los tres expertos coincidieron en la necesidad de sofisticación financiera. Otero sintetizó la ecuación: “El CapEx se piensa como algo estructural… OpEx me tiene que ayudar a ser flexible”. La fórmula: CapEx para lo estructural, OpEx para velocidad y flexibilidad.

Yaqui describió cómo esquemas XaaS (Anything as a Service) transforman la ecuación: “Lo que antes era comprar un computador o storage por 2 o 3 millones de dólares, te lo convierto en una cuota mensual”. Esta flexibilidad permite a TI responder con agilidad a cambios del mercado.

Bainotti destacó la evolución hacia MSP (Managing Service Provider), permitiendo transformar inversiones en licencias perpetuas en gastos operativos flexibles, alineando ciberseguridad con modelos FinOps que demandan los CFO.

Talento: del técnico al traductor de negocio

Otero identificó la transformación del perfil crítico: “Lo que antes configuraba un técnico hoy lo define un consultor funcional… un consultor de negocio”. El diferencial de la IA reside en cómo se aplica con conocimiento de negocio, no en la tecnología disponible para todos.

Yaqui señaló la escasez estructural: “¿Serán las empresas capaces? ¿Tienen el personal adecuado? ¿Tenemos datos suficientes para tomar las iniciativas que queremos?” La carencia abarca tanto skills técnicos como comprensión de procesos y rentabilidad sectorial.

Bainotti advirtió sobre la brecha permanente: “La tecnología va a una velocidad, la educación va más atrás y la legislación va atrás generalmente”. Las organizaciones deben adelantarse a marcos regulatorios que llegarán inevitablemente, especialmente en gobernanza de datos para IA.

Gobernanza: consenso sin uniformidad

Los tres rechazaron modelos únicos pero convergieron en principios. Yaqui propuso un enfoque de Balanced Scorecard: “Cuando todos los C-level participan en esa definición, las decisiones fluyen de mejor manera”.

Bainotti valoró el “no consenso eterno”: la discusión estructurada entre CIO, CISO y CFO que evita proyectos técnicamente espectaculares pero inviables por riesgo o costo. “La discusión entre las partes es lo que permite avanzar”, defendió.

Otero planteó “squads dentro del board” con autonomía para ganar velocidad decisional, pero con guardarraíles y límites claramente establecidos. La velocidad sin marco de riesgo genera caos; el control excesivo paraliza innovación.

Legacy: modernizar cuando cobra intereses altos

Yaqui desmitificó el dogma anti-legacy: “Se ha satanizado mucho el tema de los sistemas legacy… es un ejercicio financiero”. El punto de inflexión viene cuando el equipo entra en obsolescencia y comienza a pagar mantenimiento insostenible.

Otero coincidió: “No se tiene que cambiar un legacy por moda, sino porque ya el legacy me está cobrando intereses muy altos”. Esos intereses son riesgo y pérdida de velocidad. Propuso plataformación: migrar infraestructura basada en plataforma para ganar flexibilidad cloud y seguridad.

Bainotti fue categórico sobre el riesgo: sistemas antiguos son “coladores de vulnerabilidades” imposibles de proteger. Cuando la seguridad alcanza nivel C, el plan de retiro de legacy debe ser prioridad ejecutiva, no proyecto diferido de TI.

ESG: la cuarta dimensión estratégica

Yaqui incorporó una prioridad emergente: alineamiento con políticas ESG. “Ya está en el directorio y el CIO debería estar preparado para responder cómo la tecnología inicia ese ‘speech'”. Advirtió sobre la función dual de la tecnología: ayuda a solucionar problemas como el calentamiento global pero abre otros frentes como el hackeo de sensores.

Esta dimensión conecta liderazgo tecnológico con responsabilidad corporativa, posicionando al CIO como habilitador de sostenibilidad, inclusión y gobierno transparente.

Tres recomendaciones, un mensaje unificado

Otero: “Siéntense muy cerca del CFO y del CEO y a ver el negocio”. El CIO que habla lenguaje técnico a la mesa ejecutiva pierde relevancia; el que traduce tecnología en márgenes, retención y rentabilidad, lidera transformación.

Bainotti: “Atacharse al negocio es un attach directamente y dar la visión tecnológica”. El CIO es el único en la mesa directiva con capacidad de traducir posibilidades técnicas en alcances realistas de proyecto.

Yaqui: “El impacto o el liderazgo tecnológico exitoso solamente se puede medir cuando generas un impacto empresarial medible”. Sin resultados tangibles vinculados a objetivos corporativos, las iniciativas tecnológicas quedan relegadas a documentos sin consecuencias.

El veredicto para 2026

Los tres expertos convergen en un diagnóstico inequívoco: el CIO enfrenta la disyuntiva de evolucionar o quedar obsoleto. La experimentación sin retorno medible agotó su permiso ejecutivo. La inversión tecnológica sin traducción a Unit Economics pierde credibilidad ante CFOs.

Este 2026 marca la transición definitiva: de administrador de infraestructura a arquitecto de ventajas competitivas; de centro de costos a motor de ingresos; de evangelizador tecnológico a traductor de valor empresarial.

Los que logren demostrar impacto medible, construir alianzas estratégicas con CFO y CEO, dominar el lenguaje de márgenes operativos y habilitar crecimiento cuantificable, liderarán la próxima década de transformación digital en América Latina.

Los que continúen hablando solo de tecnología, quedarán relegados a roles tácticos sin influencia estratégica.