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Gabriel Otero, CEO de Gosys Global, diagnostica el fin de la fase experimental en inteligencia artificial y plantea tres pilares para convertir inversión tecnológica en rentabilidad demostrable.
Durante el panel “Prioridades tecnológicas: La ruta del CIO en 2026”, Gabriel Otero, CEO y fundador de Gosys Global, trazó el mapa de transición desde la experimentación tecnológica hacia la exigencia de resultados financieros concretos. Con una década operando en 14 países de Latinoamérica especializándose en forecasting y análisis de rentabilidad, Otero conectó tecnología con lenguaje de CFO.
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El período experimental terminó
“Estamos en un periodo de transición… la mayoría de las empresas están en modo experimental todavía”, diagnosticó Otero al situar el estado real de adopción de IA en la región. Pero 2026 marca el fin de esa fase. El CIO debe considerar tres pilares estructurales para justificar inversiones.
- Primero, el margen: “Ya aprendimos un poquito de ella el año pasado, ahora necesitamos ir al ROI, al retorno de eso”. La experimentación sin retorno cuantificable agotó su permiso ejecutivo.
- Segundo, el riesgo: la IA plantea desafíos inéditos en seguridad y sensibilidad de datos que requieren gobernanza específica antes de escalar implementaciones.
- Tercero, la velocidad: “Las organizaciones necesitan cada vez más velocidad, es decir, la gente necesita estar para analizar y no para operar”. La automatización debe liberar talento para actividades de mayor valor.
CapEx vs OpEx: estructura versus flexibilidad
Otero sintetizó la ecuación financiera de TI con claridad quirúrgica: “El CapEx se piensa como algo estructural… para lo que yo necesite estructuralmente”. Esto incluye datos críticos, procesos esenciales y seguridad de información, elevada ahora a proceso crítico.
Por contraste, “OpEx me tiene que ayudar a ser flexible; donde tengo picos de demanda”. La tendencia migra hacia servicios como plataforma. La fórmula: CapEx para lo estructural, OpEx para velocidad y flexibilidad.
Esta distinción permite a los CIOs negociar presupuestos con CFOs usando lenguaje financiero, no jerga técnica.
De gasto necesario a generador de valor
La transformación perceptual es radical. “Muchas veces pensé que éramos un gasto necesario… una línea en el P&L que tenía que estar”, confesó Otero. Eso cambió: algunos directorios reconocen que la tecnología aporta valor real al negocio.
La métrica definitiva para 2026: “ROI is king para lo que es tecnología”. La valoración migra hacia Unit Economics: cuánto cuesta cada inversión de TI por transacción o por nuevo cliente adquirido.
Este cambio obliga al CIO a dominar métricas de negocio, no solo disponibilidad de sistemas o velocidad de red. La conversación ejecutiva demanda traducción directa entre inversión tecnológica e impacto en márgenes operativos.
Gobernanza: squads con autonomía acotada
Otero rechaza modelos únicos. “Las empresas tienen que generar el modelo a la medida de lo que estén necesitando”. Sin embargo, identifica dos elementos estructurales.
Primero, conexión cercana entre CIO, CFO y CISO, expandida a Marketing y Recursos Humanos según necesidad. Segundo, configuración de “squads dentro del board” con autonomía para ganar velocidad decisional, pero con guardarraíles y límites claramente establecidos.
La velocidad sin marco de riesgo genera caos; el control excesivo paraliza innovación. El balance define organizaciones competitivas.
Talento: del técnico al consultor de negocio
El diferencial de la IA no reside en la tecnología disponible para todos, sino en cómo se aplica con conocimiento de negocio. “Lo que antes configuraba un técnico hoy lo define un consultor funcional… un consultor de negocio”, explicó Otero.
Esta evolución exige profesionales híbridos: fluidos en tecnología pero arraigados en comprensión de procesos, márgenes y rentabilidad sectorial. La escasez de este perfil limita adopción efectiva.
El segundo desafío: gobernanza de datos. “¿Dónde están mis datos? ¿Por dónde pasan mis datos?” El reto es integrar bases de conocimiento dentro de la empresa con normas de seguridad apropiadas, evitando fugas o exposiciones regulatorias.
Legacy: modernizar cuando cobra intereses altos
Otero desmitificó el dogma anti-legacy: “No se tiene que cambiar un legacy por moda, sino porque ya el legacy me está cobrando intereses muy altos”. Esos intereses son riesgo y pérdida de velocidad.
El concepto emergente es plataformación: migrar infraestructura basada en plataforma para ganar contexto cloud, flexibilidad y, fundamentalmente, seguridad. Modernizar por modernizar destruye presupuestos sin generar valor; modernizar cuando el costo de oportunidad supera el costo de migración, es estrategia ejecutiva.
Foco en crecimiento: el talón de Aquiles
Para Otero, el obstáculo crítico que impide al CIO avanzar en despliegue de IA es foco en crecimiento. Esto significa entender objetivos de negocio y traducirlos a capacidades tecnológicas, con alineamiento desde la rentabilidad que las iniciativas generarán.
No se trata de implementar tecnología porque está disponible, sino de habilitar crecimiento medible a través de ella.
Su recomendación final es directa: “Siéntense muy cerca del CFO y del CEO y a ver el negocio”. El CIO que habla lenguaje técnico a la mesa ejecutiva pierde relevancia; el que traduce tecnología en márgenes, retención, adquisición y rentabilidad, lidera transformación.
Este 2026, la experimentación termina. Comienza la era del ROI demostrable o la obsolescencia del liderazgo tecnológico.
