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El CIO actual se enfrenta a un acto de malabarismo complejo entre las responsabilidades operativas y las oportunidades estratégicas. Mantener las luces encendidas y encontrar tiempo para pensar en el panorama general requiere una perspectiva paralela a la expansión del rol.
Por: Rosalyn Page | Original de IDGN
Se espera que los CIOs dividan con éxito su tiempo entre tareas que pueden variar mucho de un día a otro.
La CIO del Sistema de la Reserva Federal, Ghada Ijam, por ejemplo, dice que, en un buen día, el 60% de su tiempo lo dedica a la planificación estratégica y el resto mantiene el negocio en funcionamiento.
Sin embargo, como todo CIO sabe, los días pueden ser impredecibles, sin contar con que todo está en juego cuando ocurren eventos inesperados y crisis.
“Hay días en los que tenemos incidentes y todo mi tiempo se dedica a mantener el negocio en funcionamiento. Esa es la base del trabajo de la que nadie habla”, dice Ijam.
Más o menos, siempre hay prioridades operativas versus estratégicas para administrar que exigen un pensamiento diferente.
“Con lo estratégico, tienes que pensar por encima de lo cotidiano y ver lo que viene en el futuro. Mantener las luces encendidas puede tratarse de [lidiar con] esas crisis”, dice ella.
Agrega que, cambiar dentro y fuera de esos modos – en sí mismo – es un acto de malabarismo.
Si bien puede haber mucha atención en los nuevos proyectos estratégicos brillantes, los asuntos operativos cotidianos pueden pasar desapercibidos hasta que se produce una crisis.
Ijam tiene como objetivo reconocer y validar tanto para el equipo como para la organización en general, su doble importancia y el acto de equilibrio inherente.
Mente escindida
Según el Dr. Peter Weill, científico investigador sénior de la Sloan School of Management del MIT y presidente emérito del Centro de Investigación de Sistemas de Información (CISR), los CIOs suelen dividir su tiempo entre:
- Un 40% de función tecnológica
- Un 25% de colaboración con colegas
- Un 17% de gestión de capacidades comerciales más allá de la tecnología (ESG, experiencia del cliente, servicios compartidos, por ejemplo)
- Y un 18% trabajando con clientes externos o socios de canal del momento
Lo cierto es que hay mucha rotación de platos, y el creciente alcance del rol de CIO significa que necesitan mostrar más agilidad que nunca.
“Este acto de malabarismo solo será logrado con éxito por aquellos que pueden mostrar niveles notables de flexibilidad”, dice Weill.
Además de la complejidad, los desafíos provienen de todas las direcciones:
- Escasez de talento
- Presiones macroeconómicas
- Prioridades comerciales en competencia
- Mentalidades heredadas
- Deuda técnica
- Y falta de financiamiento
Sin embargo, la oportunidad se encuentra dentro de la adversidad, dice Weill.
Su investigación también indica que los CIOs de las empresas que disfrutan de los mayores niveles de ganancias y crecimiento dedican el doble de tiempo a administrar capacidades empresariales complementarias que las organizaciones que se quedan atrás.
“Esta conexión de capacidades ayuda a los mejores a maximizar el valor que presenta la tecnología”, explica.
Conducir la empresa digital
Conducir la empresa digital
Ijam cree que los CIOs deben navegar a través de un cambio de mentalidad a medida que los requisitos laborales han pasado de la gestión técnica a la organizativa y empresarial.
“Hay mucho más enfoque en los atributos de liderazgo que se esperaría que tenga cualquier miembro de la suite C, pero con una gran experiencia en tecnología y en la definición, desarrollo e implementación de tecnología para resolver problemas comerciales”, dice. “Como CIO, debemos ser más como un ejecutivo de negocios, como un CEO que presenta la vista completa, en lugar de solo un líder tecnólogo”.
El perfil de habilidades y las expectativas del CIO han cambiado, por lo tanto, para equilibrar la gestión empresarial con la tecnología, por lo que, cuando sea necesario.
Los CIOs deben reforzar esas habilidades en consecuencia para ofrecer las soluciones adecuadas para el negocio.
“Lo que hace que un CIO sea fuerte es ser capaz de reconocer dónde están los puntos ciegos en sus conjuntos de habilidades y aportar destrezas complementarias con otros líderes de la organización”, agrega.
Entonces, el rol de CIO se ha convertido en este puesto de gerente comercial para comprender cómo la tecnología brinda valor al negocio.
“Y debido a que la tecnología se está convirtiendo en la forma en que hacemos negocios, se vuelve imperativo que el CIO tenga esa perspicacia comercial además de la tecnológica”, dice, y agrega que es necesario tener esa perspicacia para articular la inversión justificada en ella para permitir el crecimiento organizacional.
Transformación en progreso
Además, a medida que los directores ejecutivos han aumentado su inversión en avances digitales en seguridad, IA y análisis de datos, ha crecido su demanda de resultados, según el analista de Gartner VP, Daniel Sanchez-Reina. Él sugiere que los CIO deben ser más rápidos y ágiles para entregar, lo que significa transferir actividades tácticas de bajo valor a otras áreas comerciales para democratizar la entrega digital en toda la organización. El CIO diseña las tecnologías de negocio que quieren tener en cada una de las áreas de negocio y las forma para asegurar un buen gobierno y evitar problemas. Estas tecnologías comerciales son salvadoras para los CIO porque los CEO son impacientes, dice Sánchez-Reina.
Ijam cree que los CIO deben navegar a través de un cambio de mentalidad a medida que los requisitos laborales han pasado de la gestión técnica a la organizativa y empresarial. “Hay mucho más enfoque en los atributos de liderazgo que se esperaría que tenga cualquier miembro de la suite C, pero con una gran experiencia en tecnología y experiencia en la definición, desarrollo e implementación de tecnología para resolver problemas comerciales”, dice. “Como CIO, debemos ser más como un ejecutivo de negocios, como un CEO que presenta la vista completa, en lugar de solo un tecnólogo”.
El perfil de habilidades y las expectativas del CIO han cambiado, por lo tanto, para equilibrar la gestión empresarial con la tecnología, por lo que, cuando sea necesario, los CIO deben reforzar esas habilidades en consecuencia para ofrecer las soluciones adecuadas para el negocio. “Lo que hace que un CIO sea fuerte es ser capaz de reconocer dónde están los puntos ciegos en sus conjuntos de habilidades y aportar habilidades complementarias con otros líderes de la organización”, agrega.
Por lo tanto, el rol de CIO se ha convertido en este puesto de gerente comercial para comprender cómo la tecnología brinda valor al negocio. “Y debido a que la tecnología se está convirtiendo en la forma en que hacemos negocios, se vuelve imperativo que el CIO tenga esa perspicacia comercial además de la tecnología”, dice, y agrega que es necesario tener esa perspicacia para articular la inversión justificada en ella para permitir el crecimiento organizacional.
Transformación en progreso
Además, a medida que los directores ejecutivos han aumentado su inversión en avances digitales en:
- Seguridad
- IA
- Análisis de datos
ha crecido su demanda de resultados, según el analista de Gartner VP, Daniel Sanchez-Reina.
Él sugiere que los CIOs deben ser más rápidos y ágiles para entregar, lo que significa transferir actividades tácticas de bajo valor a otras áreas comerciales para democratizar la entrega digital en toda la organización.
El CIO diseña las tecnologías de negocio que quieren tener en cada una de las áreas y las forma para asegurar tanto un buen gobierno como evitar problemas.
Estas tecnologías comerciales son salvadoras para los CIOs porque los CEOs son impacientes, agrega Sánchez-Reina.
imagine una práctica empresarial nueva o transformada en la organización.
“Todo se reduce a si podemos sentarnos y conversar sobre cómo volver a imaginar cómo vamos a hacer negocios para la organización y qué valor podemos ofrecer, más allá de lo que es obvio hoy en día debido a la inversión en tecnología”, dice.
