Desde la IA generativa hasta el anĆ”lisis, el panorama del software de colaboraciĆ³n estĆ” cambiando rĆ”pidamente.
Pero hay mƔs que considerar que solo las nuevas herramientas mƔs brillantes.
Por: Matthew Finnegan | Original de IDGN
La colaboraciĆ³n en el lugar de trabajo es vital para el flujo de conocimiento en toda una organizaciĆ³n y, en Ćŗltima instancia, para permitir que los empleados realicen el trabajo.Ā
Hacerlo bien y la colaboraciĆ³n entre los trabajadores puede resultar en:Ā
- Una mejor coordinaciĆ³n de los proyectos compartidos
- Un impulso a la creatividad
- Una resoluciĆ³n de problemas mĆ”s rĆ”pidaĀ
- Y un aumento en la productividad individual
El aumento del trabajo remoto en los Ćŗltimos aƱos ha resaltado la importancia de conectar a las personas, sin importar dĆ³nde estĆ© su escritorio o en quĆ© zona horaria se encuentren.Ā
Al mismo tiempo, las herramientas utilizadas por los equipos para trabajar juntos continĆŗan evolucionando rĆ”pidamente.Ā
CatƔlogo en progreso
Hay una amplia gama de productos de software de colaboraciĆ³n disponibles para las empresas:Ā
- Desde correo electrĆ³nicoĀ
- Hasta aplicaciones de chat en tiempo realĀ
- Y plataformas de videoconferenciaĀ
Mientras que las funciones de colaboraciĆ³n tambiĆ©n estĆ”n integradas directamente en la productividad, la gestiĆ³n de proyectos y otras aplicaciones empresariales en estos dĆas.Ā
Mirando hacia el futuro, incluso existe la posibilidad de conversar en entornos virtuales.
En todo caso, la gama de opciones puede ser abrumadora, tanto para aquellos que implementan y administran una multitud de aplicaciones como para los trabajadores encargados de mantenerse al tanto de los mensajes en todas las herramientas en las que inician sesiĆ³n cada dĆa.Ā
Y hay mĆ”s en la colaboraciĆ³n que simplemente seleccionar la herramienta adecuada: los empleados a menudo necesitan apoyo para aprovechar al mĆ”ximo las aplicaciones disponibles para ellos.
Bueno, malo o no, ciertamente hay mucho con lo que mantenerse al dĆa.Ā
Estas son las tendencias clave de colaboraciĆ³n en el lugar de trabajo que los lĆderes empresariales y de TI deben conocer.
IA generativa en herramientas de colaboraciĆ³n
En los pocos meses desde que se lanzĆ³ ChatGPT, es justo decir que la IA generativa ha captado la atenciĆ³n de las personas, y algo mĆ”s.Ā
Citando estadĆsticas de Similarweb, los analistas de la firma de servicios financieros UBS declararon que ChatGPT es la aplicaciĆ³n de Internet de consumo de mĆ”s rĆ”pido crecimiento de todos los tiempos, con un promedio de 13 millones de usuarios Ćŗnicos por dĆa en enero.Ā
Las empresas tambiĆ©n han tomado nota, experimentando con la tecnologĆa para todo, desde la redacciĆ³n de informes hasta la escritura de cĆ³digo de software.
Los fabricantes de software colaborativo tambiĆ©n han notado las ventajas de aplicar la tecnologĆa a sus productos.Ā
Microsoft, Google y Slack son solo algunos de los proveedores que comienzan a integrar modelos de lenguaje grande (LLM) en sus sistemas, prometiendo enormes mejoras en la colaboraciĆ³n y la productividad para los usuarios.
“A pesar de la exageraciĆ³n, la IA generativa seguramente tendrĆ” un gran impacto en las comunicaciones y la colaboraciĆ³n empresarial”, dijo RaĆŗl CastaĆ±Ć³n-MartĆnez, analista senior de 451 Research, parte de S&P Global Market Intelligence.Ā Ā
Es posible que una nueva generaciĆ³n de asistentes generativos de IA resuma una reuniĆ³n que un empleado podrĆa haberse perdido, por ejemplo, o redacte automĆ”ticamente un correo electrĆ³nico de estilo formal en segundos.
“La IA generativa, con el tiempo, puede ser ese colega virtual que no sabĆas que necesitabas. Cada aplicaciĆ³n colaborativa aumentarĆ” su uso de la IA con el tiempo”, dijo Wayne Kurtzman, vicepresidente de investigaciĆ³n de Social, Comunidades y ColaboraciĆ³n de la firma analista IDC.Ā
Sin embargo, las empresas deben tener cuidado, ya que la IA generativa es propensa a imprecisiones, sesgos y plagio, con muchos problemas que resolver.Ā
AĆŗn quedan muchas preguntas sobre la seguridad de los datos, la soberanĆa y la gobernanza al aplicar LLM a los datos de conversaciĆ³n de los empleados, dijo Kurtzman.
La ColaboraciĆ³n AnalĆtica como tendencia
Las empresas confĆan mĆ”s que nunca en las herramientas digitales para conectar a los empleados, especialmente a medida que el trabajo remoto e hĆbrido se arraiga en la cultura del lugar de trabajo.
Una ventaja de estas aplicaciones es la capacidad de acceder a datos relacionados con patrones de colaboraciĆ³n, como el nĆŗmero de mensajes enviados o reuniones a las que se asiste.Ā
Esto tiene el potencial de revelar los cuellos de botella de comunicaciĆ³n que existen en una organizaciĆ³n, por ejemplo.
“Estamos viendo cada vez mĆ”s discusiĆ³n sobre la idea de mediciones significativas para la colaboraciĆ³n”, dijo Shimrit Janes, director de conocimiento de la consultora Digital Workplace Group.
James seƱalĆ³ que uno de los miembros de DWG utiliza datos generados a partir de las aplicaciones de colaboraciĆ³n de Microsoft, como Outlook y Teams, para comprender dĆ³nde colabora el personal.Ā
“Miran el volumen de correo electrĆ³nico en comparaciĆ³n con lo que estĆ” sucediendo en Teams. PreferirĆan ver mĆ”s colaboraciĆ³n en Teams que en el correo electrĆ³nico. Por ello estĆ”n usando esos datos anĆ³nimos para comprender dĆ³nde podrĆa ser necesario realizar una intervenciĆ³n, con mĆ”s aprendizaje y mĆ”s entrenamiento para fomentar la colaboraciĆ³n en tiempo real en Teams”, dijo.Ā Ā
El uso de datos derivados de estas aplicaciones de colaboraciĆ³n permite a las empresas comprender los patrones de comunicaciĆ³n de los empleados, no sĆ³lo mirar el uso y ver que la colaboraciĆ³n estĆ” sucediendo.Ā
“Pero usĆ”ndolo como un insumo para la toma de decisiones”, apuntĆ³ Janes.
El especialista tambiĆ©n advirtiĆ³ que las organizaciones deben ejercer moderaciĆ³n y respetar la privacidad individual al acceder a los datos de colaboraciĆ³n de los empleados.Ā
AdemĆ”s, los datos sobre el nĆŗmero de correos electrĆ³nicos o mensajes instantĆ”neos enviados no deben usarse como un proxy para rastrear la productividad del personal.
“El aumento en las tecnologĆas y software de vigilancia pueden afectan la colaboraciĆ³n y la productividad de manera negativa”, dijo Janes.Ā
Entiende que la gente quiere entender cĆ³mo usar los datos y las mediciones para saber dĆ³nde estĆ” ocurriendo la colaboraciĆ³n.Ā
“Pero siempre aconsejamos hacerlo de una manera Ć©tica que incluya a las personas que estĆ”n tratando de ayudar a colaborar”, afirmĆ³.
Tendencia: Centrarse en las habilidades de los empleados para la colaboraciĆ³n
Si bien existen muchas aplicaciones de colaboraciĆ³n Ćŗtiles que las empresas pueden implementar para conectar al personal.Ā
Pero TI no debe asumir que los empleados sabrĆ”n cĆ³mo usar una nueva herramienta de manera efectiva o que se adaptarĆ”n intuitivamente a nuevas formas de trabajo como las comunicaciones asincrĆ³nicas.
āEstĆ” muy bien tener la nueva y brillante tecnologĆa que cree que ayudarĆ” con la colaboraciĆ³n. Pero Āætiene la gente las habilidades para entender cĆ³mo hacer el mejor uso de ella?ā,Ā se preguntĆ³ Janes de Digital Workplace Group.
Afortunadamente, James apunta que los gerentes estĆ”n despertando al hecho de que sus empleados pueden necesitar entrenamiento sobre cĆ³mo usar herramientas que permitan la colaboraciĆ³n digital.
“Las habilidades digitales y la alfabetizaciĆ³n han estado en la agenda durante mucho tiempo. Pero la forma distribuida de trabajar y cĆ³mo colaboras cuando no estamos fĆsicamente juntos estĆ” llevando a una mayor comprensiĆ³n de las habilidades que es necesario habilitar”, dijo.
Otro factor para una colaboraciĆ³n efectiva es el desarrollo de āhabilidades blandasā que pueden tener menos que ver con la tecnologĆa en sĆ.Ā Ā
A menudo las empresas pueden pasarlas por alto al desarrollar una estrategia de colaboraciĆ³n, dijo Jonathan Phillips, cofundador de la consultora ClarityDW.
āSon cosas simples como que un gerente de lĆnea comprenda quiĆ©n ha contribuido a una reuniĆ³n, quiĆ©n ha participado, quiĆ©n hablĆ³ y quiĆ©n no. Y que piense, mĆ”s allĆ” de las barreras, por quĆ© podrĆa ser esoā, seƱala Phillips.
No todos se sienten cĆ³modos hablando en una videollamada, por ejemplo.Ā
“Algunas personas apagan sus cĆ”maras deliberadamente. Las videoconferencias no son una experiencia agradable para ellos. Esto es una barrera para la colaboraciĆ³n, de hecho”, dijo Phillips.
CitĆ³ a un cliente que buscaba aumentar la participaciĆ³n en reuniones por video.Ā Ā
En este caso, se animĆ³ a los miembros del equipo que se sentĆan incĆ³modos hablando frente a la cĆ”mara durante una reuniĆ³n organizada en Microsoft Teams a escribir en la funciĆ³n de chat, que luego podrĆa abordarse en la reuniĆ³n principal.
āEntonces, si no se siente cĆ³modo hablando directamente, todavĆa tiene una forma de contribuir a la conversaciĆ³n. En Ćŗltima instancia, todos ganan si podemos hacer que la voz de todos sea escuchada y activa en un proceso de colaboraciĆ³n. Pero esa es una frase mucho mĆ”s fĆ”cil de decir que de hacerā, dijo.
La buena noticia es que hay una mayor conciencia de algunos de estos desafĆos en estos dĆas.Ā
āMuchas organizaciones reconocen que invertir en personas y habilidades suele ser mĆ”s importante que invertir en el software para la colaboraciĆ³n;Ā ese es el medio para el finā, dijo Phillips.Ā āSi puede obtener la base correcta, entonces casi no importa quĆ© herramienta proporcione. O importa mucho menosā.
Flujos de trabajo habilitados para la comunicaciĆ³n
Un dolor de cabeza comĆŗn para los usuarios de aplicaciones de colaboraciĆ³n es la necesidad de cambiar de aplicaciĆ³n con frecuencia, desviĆ”ndolas del trabajo productivo.Ā
La sobrecarga de informaciĆ³n es un problema real, con notificaciones y alertas que hacen ping en las diversas herramientas, ya que los trabajadores luchan por mantenerse conectados en diferentes proyectos.Ā
Los trabajadores del conocimiento usan un promedio de nueve aplicaciones cada dĆa, segĆŗn una encuesta realizada por el proveedor de software de gestiĆ³n laboral Asana.Ā
Gartner pone el promedio en alrededor de 11, creando un potencial significativo de distracciĆ³n.
Los proveedores de software han reconocido esto, lo que resulta en esfuerzos para colocar las caracterĆsticas de colaboraciĆ³n mĆ”s directamente en el flujo de trabajo y accesibles desde las aplicaciones en las que pasan la mayor parte de su tiempo.
āSi bien no es un concepto nuevo, reunir aplicaciones de productividad y colaboraciĆ³n estrechamente integradas con los flujos de trabajo comerciales se ha convertido en una tendencia clave. Esto permite a las organizaciones reducir la fricciĆ³n en el trabajo diario de los empleados y mejorar la productividadā, dijo CastaĆ±Ć³n-MartĆnez.
Google Workspace es un ejemplo, con la capacidad de iniciar una reuniĆ³n de video para mejorar la colaboraciĆ³n en torno a un documento, una hoja de cĆ”lculo o una presentaciĆ³n de diapositivas.Ā Ā
Y Microsoft ha incorporado comunicaciones en tiempo real en aplicaciones de productividad como Excel e, incluso, ha hecho que las conversaciones de Teams sean accesibles directamente desde el interior de las herramientas Dynamics 365 CRM y ERP.
Tendencia: CombinaciĆ³n de colaboraciĆ³n sincrĆ³nica y asĆncrona
Las comunicaciones sincrĆ³nicas en tiempo real son vitales para los procesos modernos de colaboraciĆ³n en equipo.Ā Ā
Sin embargo, no es la Ćŗnica forma de hacer las cosas, y el interĆ©s por la comunicaciĆ³n asĆncrona ha ido en aumento en los Ćŗltimos aƱos.
La colaboraciĆ³n asincrĆ³nica no es nada nuevo (el correo electrĆ³nico es un ejemplo), aunque recientemente tambiĆ©n han surgido otras herramientas como los mensajes de video cortosĀ
Mientras, los recursos de chat en equipo – como Slack – pueden ser sincrĆ³nicas o asincrĆ³nicas, segĆŗn cĆ³mo se utilicen.Ā Ā
Lo cierto es que el auge del trabajo remoto ha puesto mayor Ć©nfasis en la necesidad de herramientas y procesos que permitan que la colaboraciĆ³n se produzca en diferentes momentos y a diferentes velocidades.
āSi tiene personas que trabajan en una variedad de geografĆas y zonas horarias, ĀæcĆ³mo puede funcionar la colaboraciĆ³n en tiempo real?Ā Si estĆ” trabajando entre Londres y Australia, buena suerte para encontrar la hora de trabajo en la que todos estĆ©n en lĆnea al mismo tiempoā, dijo Phillips en ClarityDW.Ā āAsĆ que tiene que ser asĆncronoā.
La colaboraciĆ³n asincrĆ³nica no sĆ³lo es adecuada para equipos que trabajan de forma remota o en varias zonas horarias.Ā
TambiĆ©n puede significar atender a diferentes estilos de comunicaciĆ³n que pueden adaptarse a una tarea o proyecto en particular.
Si bien las empresas a menudo perciben las aplicaciones de colaboraciĆ³n como una especie de navaja Suiza – una herramienta Ćŗnica que se adapta a cualquier escenario de trabajo en equipo – esto estĆ” comenzando a cambiar, segĆŗn seƱalĆ³ Phillips.Ā Ā
āEstamos llegando a un punto donde las empresas reconocen que esas herramientas, sincrĆ³nicas y asincrĆ³nicas, funcionan juntas en armonĆa. Pero tambiĆ©n son para cosas diferentesā, dijo.
Por ejemplo, la colaboraciĆ³n sincrĆ³nica es mejor para el trabajo en “tiempo real”, que involucra la resoluciĆ³n de problemas y la toma de decisiones.Ā
Pero si quiere que las personas:Ā
- Lean
- Piensen
- CreenĀ
- O investiguen, es otra cosa.Ā
En estos casos, entonces, una colaboraciĆ³n o reuniĆ³n sincrĆ³nica no es lo que necesita.
āEse es un punto de realizaciĆ³n para muchas empresas: ‘Tenemos estas herramientas, pero debemos asegurarnos de que estamos educando a los empleados y brindando la herramienta adecuada para el momento correcto y para el desafĆo de colaboraciĆ³n correcto’ “.Ā