Los empleados le dan la espalda al software social empresarial

En un gran ironía de la industria de TI, el software de redes sociales empresariales (ESN), diseñado para impulsar la interacción y colaboración en las empresas, es ignorado frecuentemente por los usuarios y termina olvidado como las ciudades fantasma.

La esperanza de una exitosa implantación de una red social empresarial es atractiva para las empresas: implantar un sistema tipo Facebook o Twitter en el lugar de trabajo, con perfiles de empleados, flujos de actividad, compartición de documentos, grupos, foros de discusión, y ver la eclosión de la colaboración entre empleados.

Los directivos de negocio y los administradores de TI sueñan con que los empleados utilicen las redes sociales empresariales para intercambio de ideas, contestar preguntas, descubrir colegas con experiencia valiosa, coedición de materiales de marketing, compartir proyectos de venta o colaborar en un nuevo diseño de producto.

El software de estas redes empresariales (denominado ESN) se ve a menudo como la cura para las moribundas intranets que los empleados rara vez visitan, y para las extranets que fracasan en atraer clientes y partners. Implantadas adecuadamente las redes sociales empresariales pueden ser beneficiosas, dicen los analistas. “Son excelentes para romper las barreras geográficas y explotar la acción colectiva”, dice Rob Koplowitz, analista de Forrester Research. “Su valor puede ser astronómico”.

El canto de sirena de estas redes sociales empresariales es difícil de resistir. El gasto en este tipo de software se espera que crezca de 4.770 millones de dólares este año a 8.140 millones en el año 2019, según MarketsandMarkets.

Sin embargo, muchas empresas tienen dificultadas en alcanzar el nivel de aceptación de los usuarios que es necesario para que sean eficaces. “Es todavía un reto y será por un tiempo”, dijo Koplowitz. “Va a ser un largo camino”.

Carol Rozwell, analista de Gartner, estima que entre un 70% y 80% de las empresas con las que habla sobre sus implantaciones de sus redes sociales empresariales tienen dificultades con ellas. “Demasiado a menudo vemos compañías cuyos líderes están encantados con la tecnología, y que ven lo rápido que han crecido redes sociales como Facebook. Creen que pueden conseguir las mismas tasas de crecimiento y participación si compran la herramienta correcta”, afirma. “Este enfoque no funciona”.

Gartner predice que hasta el año 2015, el 80 por ciento de los esfuerzos de redes sociales empresariales no lograrán los beneficios previstos, debido a un liderazgo inadecuado y un énfasis excesivo en la tecnología.

Charlene Li, analista de Altimeter Group, comparte una visión similar. “No es una situación donde si lo implantas, ellos vendrán. Eso es no funciona en absoluto”, dijo. “La aceptación definitivamente sigue siendo un problema.”

Las dificultades son abundantes y no obvias. Los empleados pueden resistirse a tener que pasar tiempo observando y atendiendo a otro tipo de “inbox”, cuando son capaces apenas de mantener bajo control el correo electrónico. Algunos pueden no sentirse cómodos publicando sus pensamientos y opiniones mediante blogs y comentarios en foros. Otros pueden no ver valor en la utilización del software.

Los expertos dicen que tiene que haber un objetivo de negocio detrás de la implantación de un proyecto de red social empresarial, y que esto tiene que explicitarse claramente a los usuarios finales, que deben ver cómo el software puede ayudarles a hacer mejor su trabajo.

También es importante proporcionar una formación adecuada para mostrar a los empleados cómo pueden sustituir algunas, o muchas, interacciones de correo electrónico por interacciones en la red social empresarial, y ser más productivo y eficiente. Es también importante que los managers y altos directivos de la compañía apoyen la utilización de la red social empresarial y prediquen con el ejemplo con su propia participación. Los expertos dicen también que ayuda que el software de la red social se integre a nivel tecnológico con las otras herramientas que los empleados utilizan diariamente para hacer su trabajo, sea el correo electrónico, calendario, CRM, ERP o aplicaciones de productividad ofimática.

Todo esto se puede hacer de forma que trabaje como se prevé. GE, que ha hecho uso de muchas de estas mejores prácticas cuando implantó su software de red social empresarial en los últimos años, ha tenido éxito donde otras empresas han fracasado.

GE tiene una red social empresarial que está disponible para todos sus 300.000 empleados a nivel global y que es conocida internamente como GE Colab, y tiene otras herramientas adicionales de red social empresarial para departamentos y equipos específicos.

La aceptación del software de red social empresarial es parte de una campaña mayor en GE de apalancar productos de cloud computing para simplificar el acceso de los empleados a la información y ayudarlos a que sean más eficientes. Esto incluye la decisión reciente de hacer accesible a todos los empleados el almacenamiento en la nube y el servicio de compartición de ficheros.

El sistema GE Colab, implantado desde finales de 2012 ha conseguido una utilización muy alta. “Han surgido cientos de comunidades en GE Colab”, dice Andrew Markowitz, director global de estrategia digital de la compañía. “Se utiliza muy activamente. Hay fuertes métricas en la misma”.

Ha conseguido de momento unas 50 millones de páginas vistas. Se han publicado varios cientos de miles de comentarios. Lo usuarios pasan una media de 10 minutos por visita en GE Colab. “Hay un buen apetito por este tipo de herramienta”, afirma.

GE Colab, basado en una suite comercial de software que Markowitz declinó identificar, actúa como un software típico de red social empresarial. Es una intranet para diseminación de información y permite a los empleados crear perfiles, permite seguir los posts de otros vía flujos de actividad, almacena y comparte documentos, interacciona en grupos y foros, etc.

En uno de muchos ejemplos similares. Los expertos de investigación de mercados de GE han distribuido por toda la compañía lo que cada uno ha descubierto y se reúnen vía Colab para compartir ideas y consejos sobre su trabajo.

“En una compañía como GE con 300.000 personas, conectar todas esas islas es muy importante”, añadió.

Una clave para su éxito es que no fue una solución en búsqueda de un problema, sino lo contrario. GE quería hacer más accesible la información a todos sus empleados, y desde el principio animó a los empleados a utilizar Colab, diciéndoles que sería una herramienta donde podrían encontrar contenido valioso e interacciones que les ayudarían en su trabajo.

GE utiliza también otras herramientas de este tipo en escenarios más pequeños. Por ejemplo, la compañía utiliza el software de CRM en la nube Salesforce.com de forma amplia, así como su herramienta de chateo. También utiliza el ESN suite de Jive Software para la extranet de sanidad.

La clave es tener una red social empresarial dirigida por objetivos, según Li de Altimeter. “Los programas exitosos tienen prescripciones clara de cómo debe usarse y porqué”, afirmó.  Son también muy claros en que problemas específicos deben ayudar a resolver, tanto que sea más fácil para los empleados el encontrar expertos entre sus colegas o reducir la dependencia del email en las comunicaciones, afirmó.

Rozwell de Gartner destaca que tiene que haber “un propósito atractivo por el que la herramienta debe utilizarse”.

Atractivo en este contexto significa no sólo que el software tiene que ser tentador, sino que también tiene que ayudar a la gente a hacer mejor su trabajo, ya sea más fácil, más rápido, más eficientemente o menos caro, dijo. “La clave es que me ayude a hacer mi trabajo de verdad”, dice Rozwell.

Las compañías que buscan su consejo algunas veces se quejan de que, por ejemplo, no consiguen que sus empleados utilicen los blogs, sin haberse preguntado ellos mismo primero si eso era relevante para su trabajo.

La participación de los managers, de los líderes informales de equipo y altos directivos es también clave, porque los trabajadores normales les tomarán como ejemplos. “Eso demuestra el hecho de que es un conjunto real de herramientas para todos”, dice. “Los líderes tienen que modelar el comportamiento que quieren que otros sigan”.

Y una vez que la gente empieza a meterse en faena, los managers tienen que estar ahí validando sus esfuerzos, reconociendo su participación con gratitud.

“Se está tratando de iniciar nuevos comportamientos, así que cuando la gente da sus primeros pasos y hace lo que se quiere que hagan, va a ser incómodo al principio, así que hay que reforzar sus acciones”, dice Rozwell.

Para Alan Lepofsky, analista de Constellation Research, la mezcla de las redes sociales empresariales con los procesos de negocio es esencial. “Si no está integrado con herramientas como compartición de archivos, CRM, automatización de marketing o gestión de proyectos, entonces se convierte sólo en otra herramienta y ahí es donde empiezan los problemas de aceptación”, afirma.

Las organizaciones necesitan asegurar que las redes sociales empresariales están fuertemente entretejidas con sus procesos de negocio clave, tales como ventas, marketing e ingeniería, según Lepofsky.

Todo esto significa que la puesta en marcha de una red social empresarial que disfrute de un alto compromiso de sus usuarios, necesita planificación, visión y esfuerzo, especialmente porque por definición involucra un cambio en cómo trabaja la gente, según Koplowitz de Forrester.

“No es fácil. Es un camino duro, más duro de lo previsto, pero la recompensa es muy grande”, dice Koplowitz. “Las compañías con éxito han trabajado duro o han tenido ayuda. Y nos están empezando a dar una visión de cómo puede hacerse con efectividad”.

Juan Carlos Perez, IDG News Service